【《民营企业员工绩效管理问题探究7100字》（论文）】.docx

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1、目录一、引言1二、相关概念界定和理论基础1（一）相关概念界定1（二）理论基础2三、江苏S建筑装饰有限责任公司的员工绩效管理现状分析3（一）江苏S建筑装饰有限责任公司组织及其员工的介绍3（二）江苏S建筑装饰有限责任公司绩效管理方式、内容3四、江苏S建筑装饰有限责任公司员工绩效管理的问题分析4（一）员工对绩效的认知度不够4（二）缺乏绩效沟通5（三）绩效考核内容不完善5五、江苏S建筑装饰有限责任公司的员工绩效管理的建议6（一）正确理解和应用绩效考核6（二）加强绩效考核沟通环节6（三）完善员工绩效考核内容6结论7参考文献8民营企业员工绩效管理问题探究一以S建筑装饰公司为例一、引言当今企业要实现持续快速

2、的发展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续发展的后备力量，如果一个企业不能很好地利用自己的人才，这将在一个竞争激烈的市场经济中无疑是十分突出的。有利的优势也会被整个市场排除在外。随着知识经济和技术时代的到来，影响中国民营企业竞争力的主要因素变成了人力资源。目前，人力资源的竞争实质上也是企业之间的竞争。在企业管理中人力资源管理的地位越来越重要。这是非常重要的。因此，无论企业规模如何，人力资源管理都将是企业可持续发展的重中之重。目前，国内企业总数的99%以上均是中小企业。这些民营中小企业规模巨大，在我国社会经济中的地位越来越重要。中小企业正在推动中国的社会、经济和技术创新。新神柱的流动也是中国国民

3、经济健康发展的动力。然而，目前我国中小企业还存在着许多问题，如思想落后、资金短缺、企业发展状况不佳等，也存在着一些制约因素，导致企业管理混乱、管理扩散。人力资源管理存在诸多问题，忽视了人的因素。与国有企业和三资企业相比，我国民营中小企业在资金、人力等方面存在差距，尤其是民营企业的人力资源管理问题更加突出。这一系列矛盾严重影响了我国民营中小企业的可持续发展。持续发展。因此，加强民营企业的人力资源管理是企业实现快速、健康、可持续发展的关键突破口。本文以江苏S建筑装饰有限责任公司为例，结合人力资源管理理论，分析了江苏S建筑装饰有限责任公司绩效管理存在问题的根本原因。然后针对江苏S建筑装饰有限责任公司

4、在员工绩效管理方面存在的问题，提出绩效管理的建议和基本对策。二、相关概念界定和理论基础（一）相关概念界定1 .民营企业民营企业也可称为私人公司或，或者是指所有非公开企业。“民营企业”这一概念在中华人民共和国的法律上是没有的。“民营企业”只在我国经济体系改革过程中出现和产生。民营企业除了“国有独资企业”和“国有控股公司”外，只要没有国有资本，都是民营企业。事实上，现如今在中华人民共和国的很大一部分民营企业都是私人公司（私营企业）。中华人民共和国政府把它命名为“私有企业”，主要也是因为传统的共产主义反对私有。还有一种观点是,我们需要定义一个企业的配置和它的来源。企业的资本取私人资产（包括资本、动产

5、和不动产）作为可称为“私营企业”的主要投资主体。“民营”这一词，极其具有中国特色。狭义上，私有资产是指除去国有资产和外国资产（外国所有者所有的资产）的中国国民的私有财产。因此，民营企业是指除国有企业、国有资产持有企业和个人事业主、合作伙伴关系、有限责任公司、有限责任公司等外国投资企业外的所有中国企业。从公司、有限责任公司、股份公司的经营管理权来看，国有资产和涉外资产规模较小，但不具备公司的经营管理权。2 .绩效的定义在实际操作中，经常会遇到性能问题。性能被广泛地定义。也就是说，会产生结果，也可以是工作的效率反应、工作的态度等。业绩可以反映结果或工作流程。在企业中，员工的绩效水平直接影响企业的盈

6、利能力。对于员工来说，如果公司业绩不好，那也意味着公司可能束手无策。就员工绩效而言，它是员工绩效和员工工作流程的反应。绩效是员工综合能力的象征。这也是员工按照既定规则行动的结果。员工需要有积极的工作态度和责任感，为了取得更好的业绩，需要有创新精神。3 .绩效管理的定义绩效管理是对员工或部门在一段时间内的工作效率的评价，反映工作效率和工作态度。员工或部门评估和修改的过程是人与数据交互的过程。换句话说，绩效管理是使用特定方法评估员工或部门行为在一段时间内产生的结果的过程。在业绩管理的过程中，涉及到人力、技术问题，人力问题具有一定程度的不确定性，在实际业务中很难对人员进行业绩评价。因此在现实的工作中

7、，人力资源管理部门需要非常重视绩效管理。（-）理论基础1 .马斯洛的层次需求理论马斯洛认为人的需求可分为五个需求：渐进的生理、安全、社会、尊重和自我实现需求。各需求之间互相联系，依次递进，当低层次需求得到满足之后，人们追求更高层次的需求。在不同层面上满足需求的困难与社会的发展密切相关，随着社会的进步和经济水平的提高，高层次的需求变得越来越普遍，也越来越难以满足。需求理论在具体实践中得到的启示：一、某一时刻员工的需求有各种各样的水平，既有低水平的，也有高水平的。因此，为了使薪酬制度有效地发挥激励作用，有必要考虑不同级别的不同员工的需求。二、五个层次的需求层次是相互递进的，并不是说员工达到高层次的

8、需求后就不再需要低层次的需求，而是基于满足低层次的需求，我们追求高层次的需求，因此，一个公司的薪酬体系必须满足最低层次的需求，生理或安全需求，并能够将其作为保障体系。在此基础上，适当设计不同的激励措施，以满足不同员工的不同需求，为员工提供有价值的工资单位，以更有效地激励员工。2 .赫茨伯格双因素理论赫茨伯格认为：影响人们满意度的主要原因可以分为动机因素和健康管理因素。动机因素在存在的情况下会得到满足，如果不存在的话就不会产生不满。健康因素是指没有带来满足的特定因素的存在，但是，如果那个欠缺的话，就会产生不满。实际上，奖金是激励因素,如果按照一定的方法分配的话，将来奖金会减少的话会感到不满。双因

9、素理论在特定实践中的启蒙:一、在物质和精神两方面，影响人们满意度的因素有很多种。短期和长期都有。业务经理需要大致的划分。激励因素包括职务、业绩、表彰、晋升、社会地位、奖金等。健康因素包括津贴、福利、工作环境、工作条件和工作稳定性。二、有必要明确动机因素和医疗因素不是相互对立的。因素可以同时具有保健作用和激励作用，但在企业现状的某个时刻，这个因素更倾向于保健或激励作用。在薪资制度中，作为保健和激励要素的薪资单位，需要根据成见的效果设定管理规则和适用条件，需要注意两个要素的变换。必须注意预期的作用、意图，这一因素与假设有相反的效果。三、江苏S建筑装饰有限责任公司的员工绩效管理现状分析（一）江苏S建

10、筑装饰有限责任公司组织及其员工的介绍江苏S建筑装饰有限责任公司成立于2001年04月19日，注册地位于句容经济开发区工业园区富源路东侧，法定代表人为宋明。经营范围包括建筑装修装饰工程、房屋建筑工程、市政工程、建筑幕墙装饰和装修工程等。江苏S建筑装饰有限责任公司对外投资1家公司，具有5处分支机构，员工总数达到了300人。（二）江苏S建筑装饰有限责任公司绩效管理方式、内容1 .绩效管理方式为贯彻落实江苏S建筑装饰有限责任公司的业绩管理工作要求，确保公司全面完成业绩,提高经营管理水平，江苏S建筑装饰有限责任公司主要采取以下措施进行绩效管理：为了真正实现绩效管理与公司发展战略及年度业务计划之间的一致性

11、，我们结合了江苏S建筑装饰有限责任公司的员工绩效管理指导意见，该公司的绩效管理考核办法每年都会进行修订。根据卓越的业绩、定量评估、公正和正义原则，将各种KP1指标严格准确地分解到每个单位中。同时，绩效交流和日常咨询被标准化，奖励和惩罚被链接，实现了有效的激励2 .绩效管理内容江苏S建筑装饰有限责任公司目前绩效管理主要内容如下：本年度12月31日前完成各部门领导团队报告和评估公司主要任务的完成情况，下一年度1月10日前，各部门将本年度绩效考评自评报告报送公司绩效考评管理办公室；下一年度1月12日开始，公司绩效考评管理办公室根据公司安排，组织相关部门对各部门进行年度绩效考评打分或进行现场考评；年度

12、业绩评价体系由评价指标和评价指标两部分构成。评价指标体系将重点放在年度运营业绩的评价上，指标体系侧重于考核具体任务的过程控制和执行情况，以及部门领导班子的整体绩效、团结协作等综合考核。年初确定各项关键业绩指标定量目标，基于年终完成的情况进行评估。绩效考评分值权重按百分制计算，其中关键考核指标占90%权重，评价部分占10%权重四、江苏S建筑装饰有限责任公司员工绩效管理的问题分析（一）员工对绩效的认知度不够现代的大中小型企业都已将绩效考核列入了重要的企业计划中，现在的绩效考核与以前的人事考核有很大的区别。江苏S建筑装饰有限责任公司的各岗位员工基本对绩效考核的认识都很模糊，对于目前现代企业的绩效考核

13、的目的和内容都不是很理解，对现代绩效考核的认识仍然没有上升到现代企业人力资源考核的阶段，存在一定的排斥和抗拒感。企业几个岗位的负责人觉得绩效考核仅仅是人事考核部门的工作，与他们没有关系，因此，他们的工作态度大多数都是消极的。一些员工认为绩效考核制度会对自己不利，还会扣除他们的奖金和工资，进而使用逃避的方法，消极的对待公司的绩效考核，这些现象都是由于员工缺乏对绩效考核制度的正确认识而引起的。现阶段，大部分企业都开始重视绩效考核制度。说到绩效考核，江苏S建筑装饰有限责任公司的人事工作者在一般情况下，都会将绩效考核与员工评价挂钩，同时他们对绩效考核制度的理解还停留在表面。但事实上，绩效考核制度的实施

14、是一个过程，其需要公司内部所有岗位职工的合作与配合。而实施后的结果不是很快就呈现出来的，所以有个别岗位负责人认为这项考核工作实施与否并没有很大的区别，往往到最后都是草草了事，主要还是由于相关的负责人对于绩效考核的问题不够重视。所以由于各个岗位负责人的不重视不参与，间接的导致其下属员工的不配合，而使我们制定的绩效考核体系，不能很好体现它应有的价值。(-)缺乏绩效沟通企业目前就是单一的进行上级制定考核计划，下发给各个岗位的员工，由各岗位的领导人细化给下属员工，进行单一的工作考核，而考核计划到底是否适合该岗位的员工，无人问津。而上层领导也只是制定了笼统的评估计划，而容易忽略该计划的合理性与可操作性。

15、而对绩效考核结果的应用也只是体现在员工薪资和雇佣方面，另外，也不重视考核结果所呈现出的一些问题以及对员工的激励作用。绩效考核方案的整个过程都停留在形式上，严重忽略“以人为本”的核心理念，同时，公司内部的管理层与员工之间缺少必要的交流，更不用说员工可以提出自己意见和建议了。最后，员工会为了考核而工作，浑水摸鱼，严重缺乏工作积极性。然而，公司的内部评级体系也己经过时，并没有随着环境的实际变化而做出相应的调整。考核的内容没有创新，因此绩效考核制度并没有充分发挥出它的作用，也没有对公司的发展产生积极的影响。(三)绩效考核内容不完善现如今，公司的发展还处于成长阶段。而公司的成长与员工的工作态度有着密切的

16、联系,同时，员工的工作态度也可以体现在绩效考核的结果中。但是，公司的考核内容还停留在形式上。根据每个岗位上员工的不同职责进行单一的绩效评估。对业务员，仅仅参考单一的完成单量的数据来考核，使业务员不思进取，没有创新意识，对于自己所属的客户单证的准确率漠不关心，甚至严重的在客户跟踪单证时，连具体单证内容都不清楚，严重处于守株待兔的状况。而对于制单员和校对人员来说，工作压力过大，他们绩效考核的标准要远远高于业务人员，首先他们时效性很高，要在规定的时间内完成一定的单量，反之要在时效考核中扣去相应的分值。还有就是准确性，也就是后续的差错率要求也很严格，一票单证是否能顺利结关主要就是看这票单证的准确性，而这么重要的部分只要校对人员来负责，如果疏忽后续无人监管。在对他们进行绩效考核时，工作中所出现的差错就是他们的弱点，占据