【《数字化转型对S公司效绩管理的影响11000字》（论文）】.docx

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1、数字化转型对S公司效绩管理的影响摘要错误!未定义书签。一、绪论1（-）研究背景与意义1（二）研究方法与创新11 .研究方法12 .研究创新2（三）研究内容2二、相关理论基础3（-）数字化转型3（二）企业绩效管理31 .绩效32 .绩效考核33 .绩效管理3三、S公司团队绩效管理与数字化转型概况4（一）S公司团队概况41 .公司简介42 .研发团队简介5（二）绩效管理概况5（三）数字化转型概况61 .提供风控手段和降低成本62 .提升了金融覆盖度和金融服务的可获得性73 .推动了大数据转型业务可持续性发展7四、数字化转型对S公司绩效管理的影响7（-）S公司研发绩效管理问题现状分析71 .工作方式

2、以群体协作为主72 .研发成果不易计量83 .研发过程不可控性94 .数字化评价法难以实现绩效改进9（二）数字化转型下研发绩效管理的实施保障101利用工具加强制度落地能力102 .利用数字工具简化数据收集工作103 .进行数字化管理培训I,培养创新型人才114 .梳理内部控制体系，营造数字化管理文化11六、结论与展望H（-）主要结论121 .数字化可以强化研发绩效管理的各个环节122 .研发数字化绩效管理在实践中效果显著12（二）研究展望131拓展研究深度132.拓展研究广度13参考文献14数字化转型对S公向效绩的影响一、绪论(-)研究背景与意义19大报告指出，“我国社会主要矛盾已经转化为人民

3、日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分发展之间的矛盾，在这个历史背景下，习总书记提出数字化中国战略，国家也进一步推进供给侧改革，掀起了一场生产端的数字化转型大潮。在数字化时代，企业固守传统的业务模式会面临失败甚至毁灭的风险。对于期望提升竞争力的企业而言，研发是企业获取竞争优势的主要来源之一。供给侧改革、内循环这些提法的出现，意味着向内部要效率、要利润的时代已经到来。研发团队只管闷头干活的日子一去不返，研发管理者必须积极利用数字化绩效管理提升经营效率。数字化研发管理，可以显著提升企业的经营效率。一方面，通过数字化目标的设定，明确研发团队努力方向，让研发团队的工作围绕企业战略开展，保障企业战略落地

4、。另一方面，通过数字化实现研发员工的自管理、自驱动，提高研发团队管理效率，显著提升研发团队的生产效能。在相同的成本投入下，产出持续提升，关键还带来了投产周期的持续缩短。这种高效率快速迭代的能力，在当前市场需求多变的环境下，对于企业尤为重要。(二)研究方法与创新1 .研究方法本文在研究过程中，主要采用三种方法：文献研究法；信息研究法；案例研究法。(1)文献研究法文献研究法，简称文献法。主要通过查阅国内外文献，了解员工激励、绩效管理、研发管理、组织行为学等前沿动态，在归纳总结的基础上，获得相关理论依据与参考案例。(2)信息研究法信息研究方法是利用信息来研究系统功能的一种科学研究方去本文通过数据收集

5、、数据统计、数据分析等方式，找到绩效考核、绩效管理与员工绩效之间的联系。(3)案例研究法个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象加以调查分析的一种研究方法。本文以S公司的研发团队为研究对象，对其绩效管理工作展开具体研究。数据源数据采集数据整理数据建模指标评分加权汇总实体数据元素指标坪分评价故事-需求锵求-价值SUM(价值)产出=价值/能力产出分(0-100)产出分*5优图1-2数字化绩效评价步骤2 .研究创新(1)数字化绩效评价的方法论通过该方法论，可以招员工工作过程中与工作结果产生的数据，汇总成一个评价结果。该方法不但可以应用于研发团队数字化绩效评价，也适用于泛人力资源领域的数字化员工评价，

6、填补了业界空白。()研究内容本文以解决S公司研发团队数字化绩效管理问题为出发点，以研发团队员工为研究对象，试图通过数字化方式，结合管理理论与实践，实现员工的绩效管理与绩效激励，显著提升员工工作效率，进而反映到团队整体绩效提升。第一部分绪论，主要对本文研究背景、研究意义、研究方法与创新和研究内容进行简要说明。第二部分是相关理论基础。本文从数字化转型与绩效管理理论入手，这些理论将融入后文的数字化管理方案中。第三部分介绍了S公司的公司整体情况，以及研发团队的情况，便于进行后续问题分析。第四部分分析了数字经济转型背景下S公司绩效管理的现状与问题。第五部分是数字化研发绩效管理的实施保障。从数字工具、数字

7、化管理培训和内部控制体系等方面提出对数字化研发管理实施保障的建议。第六部分是本文的研究结论与展望。二、相关理论基础(-)数字化转型数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。(二)企业绩效管理1 .绩效绩效指组织或个人在一定时期内的投入、产出情况。投入指人力、物力、时间等物质资源。组织绩效按照一个逻辑关系层层分解到每一个工作岗位，进而到每一个人身上，只要每一个人人达成绩效要求，组织的绩效就实现了。因此绩效管理在企业管理中有重要作用。2 .绩效考核绩效考核是指

8、考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的评价方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。可以从三个角度理解绩效考核:首先，绩效考核是从企业经营目标出发对组织成员进行考评，推动企业经营目标的实现。其次，绩效考核是一种人力资源管理系统，运用一套系统、一贯的制度规范、程序和方法进行考评。最后，绩效考核以事实为依据，对组织成员工作中的能力、态度和业绩进行评价。3 .绩效管理绩效管理是一种对公司资源进行计划、组织、使用，以达成组织目标的过程。指公司决策者、各级管理者和员工为实现组织目标，揩企业目标分解，并通过绩效制定、绩效沟通、绩效评价、绩效改进等工

9、作方式，持续提升绩效结果的过程。绩效管理的范畴要比绩效考核大得多，它更多地强调的是一个管理过程，绩效管理实际上是绩效的管理，“管理”是主语，也就是说，作为一种管理活动，绩效管理应具备管理的所有职能，即“计划、组织、领导、控制三、S公司团队绩效管理与数字化转型概况（-）S公司团队概况1 .公司简介S公司是中国领先的第三方支付机构，隶属于某港股上市集团。已获得“人民银行”颁发的全国范围银行卡收单牌照、互联网支付牌照、移动电话支付牌照，同时持有“跨境人民币结算牌照”、线上线下小额贷款牌照S公司是银联机构成员、ViSS机构成员、中国支付清算协会理事单位。S公司专注于线下收单、移动支付及互联网支付，致力

10、于成为移动支付行业的第一品牌。在产品开发、技术创新、市场开拓、企业管理和资本运作方面具有丰富的经验。S公司业务遍及中国大陆300多个城市及地区，累计注册商户超过600万，2019年活跃商户总数约350万户，年累计交易规模达1.76亿元人名币。图3-1随行付公司业务发展情况营业额（亿港元）EBITDA（亿港元）EBrrDA增长率数据来源：S公司所在集团的年报该公司营业额和EBITDA如图3-1所示。以港元计价,2016年营业额5.1亿、EBITDA1;2017年营业额10.5亿、EBrrDA2.5亿;2018年营业额37.4亿、EBITDA8.8亿；2019年营业额46.7亿、EBrrDAI1.

11、6亿。另外，2016年底,国内商户数量超过140万户，12月的月度交易额超人民币760亿元。2017年底，商户数量超过250万户，12月的交易额达到I1oO亿；2018年底，商户数量420万户，12月的月度交易额1700亿；2019年底，累计商户600万，12月交易额1200亿。2 .研发团队简介S公司研发团队是由工程师组成的知识密集型团队。由软件工程师、测试工程师、运维工程师、需求分析师等工种组成。2019年员工357名，分布在研发中心、各事业部中，由技术管理部横向矩阵式管理。S公司的研发团队，主要工作是相应业务部门依据市场变化提出的新需求,于此同时，还要保障存量产品功能的稳定运行。（二）绩

12、效管理概况财务共享中心作为S公司中一个独立运营的主体，是在将公司内某些重复性工作整合的过程中，实现）捋有限的资源和精力投入到更加核心的工作中，达到资源的整合、成本的降低、效率的提升、质量的保障以及满足客户满意度，因此需要通过绩效管理来考量财务共享中心本身是否达到了这一系列的标准，以满足企业建立财务共享中心的最终目的。对S公司财务共享中心而言其财务维度涉及某一经营时期内所耗费的成本总额、人力成本、单笔业务处理所消耗的资源成本以及单位收入的成本占比和预算执行情况，由此可见S公司财务共享中心对成本的关注度很高，而想要在必要成本的基础上发挥更大的效能，则依然需要通过绩效评价体系加以激励。在客户维度方面

13、，客户满意度始终是财务共享中心的工作中心，在为企业提供运营数据支持、制度规范的同时，也是为企业所有员工提供服务的过程，比如员工报销、对公付款，这些都需要与各个业务部门同事沟通和配合，协助业务顺利高效的保证日常工作进度，在这一过程中，尤其是S公司财务共享中心创立初期，在很多事项和要求仍处于搭建状态的前提下，更需要依靠人与人之间的沟通协调，如何保证财务共享中心更好的完成对外服务工作，也是绩效考核的关键因素之一。在内部经营方面，S公司财务共享中心则更为关注工作质量的情况，通过质量监察发现S公司财务共享中心自身存在的问题，进而进行优化和提升。在这一维度上，主要以业务处理量、通过率、出错率、改进情况和标

14、准化执行情况进行考核，随着上述事项的不断改进，S公司财务共享中心才能够承接更多的业务，同时通过保证自身准确度的提升以获得业务部门的认同感，维护企业的稳定性。最后是学习创新维度，在S公司财务共享中心内部最常提到的一个内容就是培训I,这其中既包括对S公司财务共享中心内部员工的培训，保持一种良好的学习氛围，提高员工对工作内容和要求的熟悉程度，能够及时了解当前的系统或业务变化，从而提高业务处理量的提升、保证业务处理的正确率；也包括对S公司共享中心外部员工如各业务部门工作同事(如业务发起人和对接人)的培训，保证信息的互通性，同时在S公司财务共享中心在日常业务处理过程中发现的问题进行及时的反馈和相关操作培

15、训I,在对业务操作的具体要求处在同一认知的前提下，才能更好的共同完成工作。伴随着大数据转型概念的提出和发展，由于市场发展不完善，因此引发了一系列诸如覆盖率低、成本高、商业可持续性低等阻碍大数据转型长期发展的问题。而如今，随着金融科技的不断创新以及大数据技术的慢慢普及，大数据转型的数字化转型刻不容缓。大数据转型的数字化转型主要依托金融科技，通过对业务模式、流程、营销手段创新，革新了市场的产品供给模式和渠道。当前金融科技加速与大数据、云计算、区块链、人工智能融合创新，并在金融领域开拓新的价值取向，金融科技以技术和数据为核心开始影响并改变着大数据转型的未来。()数字化转型概况1 .提供风控手段和降低成本S公司的金融科技创新为大数据转型发展提供更多的风控手段和降低成本。金融科技所带来的互联网、大数据、云计算等前沿科技对金融行业所需要的重要信息的存储模式做了一定程度的改变，这些存储模式的改变大大提高了对于信息的搜集和检索能力，从而使得金融机构在对信息的处理以及对策分析上更加的游刃有余。通过运用互联网大数据处理技术，可以整合表面上看起来错综复杂的数据信息,取其精华,弃其糟粕,使得在对数据的处理上更加的有效率；同时