【《广州宝洁公司绩效考核问题及解决措施分析6800字》（论文）】.docx

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1、广州宝洁公司绩效考核问题及解决措施研究目录一、引言1二、相关概念1(-)绩效考核定义1(二)绩效考核的主要内容2三、广州宝洁公司人力资源管理中绩效考核现状2(-)广州宝洁公司绩效考核的现状2(二)广州宝洁公司绩效考核存在的问题3四、广州宝洁公司绩效考核存在问题的解决措施5(-)科学设置考核指标6(二)采用合理的方法调整绩效考核指标6()加强绩效考核的执行力度7五、结论8参考文献9一、引言随着二十一世纪国内外环境的不断变化，人力资源的竞争己经逐渐取代了物质资源、信息技术的竞争，人力资源受到了前所未有的重视，越来越多的企业为了在人力资源的竞争中获得绝对的优势而致力于人力资源的开发。以在人力资源的竞

2、争中获得绝对优势。公司通过对人员筛选、留用、培训、考核等全过程科学合理的管理，实现员工素质、员工工作积极性以及经营绩效等的不断提升。但目前公司人员结构固化、人才流失严重、员工积极性不高、绩效考核缺乏科学性等人力资源管理存在的诸多问题，已经成为我国企业持续发展的障碍。因此，如何改善我国企业目前的人力资源状况是一个迫切需要解决的问题。本文针对广州宝洁公司人力资源管理的实际情况，针对存在的人力资源管理问题，提出对现有人力资源管理的改进，建立新的人力资源管理体系企业不仅适应了企业的发展愿景和经营方式，而且具有较强的经营能力，现有的人力资源管理模型理论通过绩效管理体系和薪酬体系得到了丰富和完善。二、相关

3、概念(-)绩效考核定义绩效考核，又称绩效考评，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。绩效考核本身不是目的，而是手段，其实质是为人力资源考核开发提供现有员工信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训I、激励、辞退和职业生涯考核等工作提供科学的依据，它的合理与否，将深刻影响企业的经营考核与发展。(二)绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容可分为以下几点：U特征导向型：考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。2、行为导向型：考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考

4、量。3、结果导向型：考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。三、广州宝洁公司人力资源管理中绩效考核现状(-)广州宝洁公司绩效考核的现状1广州宝洁公司的简介广州宝洁有限公司成立于1988年。上世纪80年代，中国第一家合资企业一一广州宝洁有限公司。广州从宝洁起步在中国市场己有U年的历史。宝洁可以在中国市场经济的建设和发展中发挥积极的作用;在广帅I、北京、上海、成都、天津、苏州等地建立了13家合资和独资企业。中国也不例外。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完整的市场调研体系。监控消费者，与他们保持可持续的沟通。宝洁公司中国市场

5、研究局建立了庞大的数据库，可以快速分析消费者意见并反馈给生产部门，从而生产出更适合中国消费者的产品。2.绩效考核架构在广州宝洁公司，“绩效考核”、“能力考核”、“个人发展”和“明年工作计划”紧密相连,形成了著名的“四个环节”体系。这个系统是宝洁公司其他系统和实践的DNAo在每个财政年度结束时，广州宝洁公司根据年度工作计划进行绩效考核。(1)绩效分为两部分:企业绩效和参与组织发展。组织受到培训、招聘/培训I、效率提高和知识共享的影响。(2)年度绩效考核不采用单一的指标评分方法，由主管给予员工一个综合的结果。绩效考核结果按强制分配分为1、2、3,其中1为最佳，1.2、3分别占10%、15%、60%

6、、70%、15%o经理们有时用分数来区分2+和2o只有二等员工才能晋升和轮换。（5）员工必须表现出长期（3-5年后）职业兴趣和短期（3-5年后）职业兴趣。总监应根据员工的个人意见为员工提供个人发展计划。（6）组织的贡献应占绩效评价权重的近50%,以确保所有员工平等对待组织和经营绩效。为了取得良好的结果，在评估组织发展中每个人的参与时，培训和其他组织支持措施自然被认为非常重要。图1.绩效考核架构图（二）广州宝洁公司绩效考核存在的问题1绩效考核指标设置不够科学广州宝洁公司绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不科学的。关键绩效指标的分散化是关键绩效指标评价方法中的关键因

7、素。结果的制定应考虑以下因素:月度工作计划和关键绩效指标的制定存在问题，如表1所示。表1人力资源专员KPI表指标标准或考核办法当KP1权重_号不合格=60分以下、合格=60170分、良好=70.180分、优秀=80190分、卓越=901100分1 招聘类工作50%优秀:在客观困难的情况下，在本月的招聘中做出了大量的额外努力或创新措施。亮点和创新由服务部门、员工或主管确认。合格:此期间所有招聘工作原则上已完成，无部门投诉，无异常工作缺陷。优秀:在实现目标困难较大的情况下，通过服务部门、员工或主管确定的额外或创新措施，成功完成本月的培训；2 培训类工作50%合格:此期间所有培训活动原则上已完成，所

8、有培训材料已完成，操作已标准化。从表中可以看出广州宝洁公司关键绩效指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门关键绩效指标的理解，导致个别关键绩效指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%o如果关键绩效指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确广州宝洁公司并没有根据员工工作的部门分配绩效考核指标权重，由于没有与员工进行深入的沟通，作业的重点不科学。虽然不同部门具有相同的名称和相同的质量要求，但不同部门的能力和质量要求的优先级不同，即不同

9、部门相同的指标权重分配不科学，导致集中、评价和指标引导不足。企业各个部门的绩效考核指标权重分配不够科学，“财务指标”和“客户指标”在客户服务部的评价指标中应适当增加其权重，“内部运营指标”可适当减轻其权重，质量部和技术部的“财务指标”在指标中所占比例较高。市场项目部考核指标中的“财务指标”所占权重偏高，应适当降低，市场项目部主要从事市场调查与分析以及制作方案,所以“内部运营指标”与“客户指标”应适当提高；各部门的“学习与发展指标”所占比重应给予适当的提高。2 .考核指标不能及时调整考核工作指标的内容没有及时适应其任务的不断变化，工作指标的内容发生了明显的变化，考核的内容也发生了变化，因此应当发

10、生变化。近年来，广州宝洁公司一直在大力推行公司精益生产，当公司组织管理架构或业务岗位发生变动后，组织人事部门没有及时修订相关部门/业务岗位的绩效考核评价指标，并且考核主要指标仍然保持原有指标不变，新的部门/企业岗位职责与新的工作任务要求含糊不清。3 .考核执行不到位广州宝洁公司各部门在制定绩效指标的过程中，基本保持了高度一致性，目标定位不准确。通常情况下，客服部、质量技术部、市场项目部等部门设置的绩效考核指标必须有所不同。几乎没有从实际出发，这便使其不具备针对性，达不到充分反映评价对象工作的性质、内容和特点。此外，广州宝洁公司在计划经济体制的影响下，决策管理者的管理理念还没有完全更新。由于有些

11、企业管理者对绩效考核管理工作的整体重视度和程度不够，对迸行绩效考核的主要目的不明确，甚至有人认为进行绩效考核只是为了有效应付公司人力资源部的各项工作。另外，又加之有些单位员工对进行绩效考核的具体目的不充分了解，对绩效考核检查结果的高度重视落实程度不够，考核后的结果检查出来了就没有签字，不问绩效考核的具体形成原因，缺乏处理绩效考核申诉的法律意识。故经常导致企业绩效考核难以及时执行落实到位，主要原因表现在以下两个个方面：第一，企业如果要经常进行定期绩效考核，首先必须要考虑解决的一个重要问题就是为什么企业要定期进行企业绩效考核。在许多大型企业的管理中，绩效考核的根本目的并不明确。赌博不仅仅是一个例外

12、。许多企业管理者往往认为企业绩效评价的主要目的是提高薪酬和年终奖金，做好考核和调整人员结构以实现绩效，但往往忽视了这一点,企业绩效评价的主要目的是帮助员工有效提高整体绩效，最终达到有效提高整个企业绩效的最终目标。绩效评估总是不充分的。工人之间存在着许多社会矛盾。很多员工甚至认为对一个公司进行绩效评估是为了减少资金，压垮公司的工作，使绩效评估难以有效实施O第二，企业在组织进行工作绩效考核时，事先一般都会自行编制工作绩效考核计划,所渭的工作效率评估程序，一般是指聘用的评估人员直接与其他评估人员就公司员工应追求的整体效率目标进行沟通的过程。最后，双方签订正式的书面合作协议，即执行双方沟通的绩效评估方

13、案和绩效评估声明，并以双方签署的内部合作协议为依据，充分明确责任和权益的界定。一旦双方明确定义并签字后，它便是公司的一个绩效管理制度，在组织实施企业绩效考核时，应当做到严格执行。但是，广州宝洁公司在组织进行二级绩效考核时，采取的也就是谁作为主管，谁负责考核的基本原则，虽然广州宝洁公司二、三级都已经制定了二级绩效考核计划，但由于二级受到了人际关系、利益、人力资源部门和监管不力等多种因素的双重影响，考核负责人在组织进行绩效考核时，往往可能会发现存在不按二级绩效考核计划要求执行的不良现象。四、广州宝洁公同绩效考核存在问题的解决措施(-)科学设置考核指标绩效考核体系的制定是一个连续、循环的管理过程，主

14、要包括制定内部绩效指标的管理，指导绩效考核过程的管理，绩效考核和内部绩效管理面谈等绩效管理改进。合理设置绩效指标不仅是企业绩效考核管理的重要组成部分，也是对企业绩效进行过程指导和考核的重要依据。可见，绩效考核管理指标的正确设置方法是否科学，直接就会影响微小到企业绩效考核管理的整个运行过程。因此，广东宝洁有限公司在正确设置业绩考核分值指标时，应从以下几个主要方面对其进行正确设置：(1)对相关部门/企业岗位整体工作情况进行统计分析，制定并提出切实可行的工作考核评价指标。为制定并正确呈现一套完整、科学、有效的工作质量评价指标，对工作评价进行有效分析，建立部门/卤位员工工作评价的质量标准已成为不可缺少

15、的一环。因此,我们应加强相互交流和理解主要管理者和所有劳动部门员工在市场调研、调查问卷的发展,通过面试和其他手段,进行任务和情况审查根据每个就业部门/所有员工在企业作为一个整体,每个部门/所有员工都是非常明确的工作，了解整个工作过程的责任和对自己日常工作的影响，也促使每个部门/所有员工迅速成为有状态意识的心理准备和接受绩效评估。(2)保证绩效考核指标与企业的战略目标相一致。企业在制定和实施评价企业绩效的战略指标时，要在各个层面转移和合理分配战略目标。为了使各技术部门/战略位置与企业的战略位置相对应，并使各战略单位/岗位的员工应承担相应的责任，其战略绩效考核应该是战略目标具体实施的有效考核工具，

16、业绩指标应该是围绕着战略目标展开的，而不应该是来自战略目标的具体执行过程。当员工的工作方向与企业发展的战略目标相一致时，员工的整体绩效就有可能得到提高。(二)采用合理的方法调整绩效考核指标首先，广州宝洁公司应该采用科学的方法分解绩效考核指标。绩效考核关键指标是否来源一个企业长期战略目标能否分解，绩效考核关键指标的正确分解方法是否科学，将与否会直接影响关系到整个企业长期战略目标分解能否顺利实现。因此，在对企业绩效考核中的指标处理进行解析分解时，应根据每个企业的实际工作情况综合选择一套科学的指标分解处理方法。例如平衡卡和计分卡指标分析方法、关键性的业务控制点管理流程图和控制点指标分解分析方法、营运成本管理各个层面在Skpi中对指标进行分解的方法、系统性地对指标进行分解的方法等，都已经可以综合用来作为企业