员工满意度调查实操方案.docx

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1、如何进行员工满意度调查引言2一、员工满意度调查在中国2二、员工满意度调查应避免的11个问题4三、如何完善“员工满意度调查”8四、进行满意度调查的六大步骤与四个检核点(CHECKPoINTS)11五、企业自行操作或委托专业公司？13引言权威机构研究表明，员工满意度每降低3个百分点，企业顾客满意度将降低5个百分点。只有通过持续的员工满意度调查，企业才可以对自身管理中所存在的问题进行“诊断”，进而系统解决问题，改善企业管理，提高生产效率、降低人员流失率。但在部分企业的满意度调查实施过程中却总是受到这样那样问题的困扰，进而影响到员工的参与以及改进措施的落实。那么，如何实施一次成功的员工满意度调查呢？员

2、工满意度调查(Emp1oyeesatisfactionSurvey)是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。员工满意度往往与顾客满意度成正比。这对于企业来说并不陌生，而且越来越多的企业开始关注员工满意度，并实施了员工满意度调查。最早对员工满意度进行调查的是HoPPoCk(1935)o他运用瑟斯通态度量表测量员工满意度，发表了第一篇员工满意度的研究报告。在员工的满意度调研上，西方企业的发展经验相当成熟。由于企业快速的成长以及全球化的进程，而企业仍然需要了解和把握每一名员工的能力和需求，重视员工对待工作以及企业的态度，运用调研的方法可以科学、方便地使这一目的

3、得以实现，从而也形成了西方企业特有的精神和文化。惠普(HP)公司是最早发展对员工满意度的调查，他们总是考虑如何创造一种环境，让员工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并认可和尊重他们的成就，使得企业里的每一名员工都深深地感到自己的重要，每一项工作也同样地重要。凭着这种对员工人性化的尊重，惠普公司在20世纪50年代末到60年代初期，业绩和管理上取得了飞速的发展。一、员工满意度调查在中国国内最早开展员工满意度调查是在1980年。我国著名组织心理学家徐联仓和凌文轻对北京的一家大型国营企业的上千位工人进行工作中的需要调查，并将调查结果刊登在1980年8月22日第二版的光明日报上，标题为工人思想动

4、态的心理学研究。这也许是中国企业开展员工满意度调查的开山之作。1985年，随着中国行为科学协会的建立，员工态度调查在我国的许多大型国有企业有一定程度的开展，但这些工作在相当程度上是由党委组织开展的，因而在不同时期受到我国政治气候和政治运动的影响和干预。随着更多的中国企业面向全球化竞争，员工满意度调查成为人力资源管理中极为重要的环节。那么在什么样的情况下需要在企业开展调研呢？(1)组织发展的迅速膨胀当一个组织迅速发展，这其中很容易发现员工对他们的工作、对组织的态度和适合他们的远景目标有所变化；(2)员工流失率的提高某些行业需要保持较高的员工流失率，而对于其他的组织，高流失率就是一个问题。如果你的

5、流失率超过了绝对的水平，员工满意度调研是你第一步需要解决的问题；(3)企业中产生谣言这个过程包括交流、相信和恐惧。运用调研能够揭露这些谣言影响的广度；(4)组织领导的变化变化对于某些员工来说是很难适应的，如果不能及时掌握和控制其中的问题，会导致生产率和利润的下降；(5)行业的竞争在行业的激烈竞争中，保持流失率的最小化和生产创造力的最大化是成功的关键。与员工紧密的接触是促进持续竞争力的必需工具；(6)薪资福利的变化在投资和人力资源上你必须了解什么需要成为固定的和多少固定的需要最大化的调整。二、员工满意度调查应避免的11个问题企业通过员工满意度调查，对企业存在的问题有了科学的、全面的了解，并且可以

6、在此基础上明确解决的方案,从而促使企业有针对性的改善管理,达到提高企业业绩的最终目标。但是员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。总部设在美国芝加哥的国际调查研究公司ISR(Internationa1SurveyReSearCh)也发现，为了有效地利用这个管理工具，应避免以下在员工满意度调查中出现的缺陷或过失。1、时机选择不恰当员工满意度调查越来越多地被运用于公司面临重大变革或者剧变的时候。调查成为组织重组的一种工具一它不是为了提供有用可行的信息，而是为决策服务。在公司面临重大变革的时候，员工的想法会有很大的波动。当调查结果出来的时候，员工的想法

7、已经发生了很大的变化，为什么要选择在这个时机做调查呢？解决方法：进行低调的定性的访谈来判断目前的变革对员工想法的影响。这能够帮助管理者决定是否需要一个全面的调查，同时帮助他们关注员工目前的想法。2、一不做二不休国际调查研究公司发现，许多公司急于调查所有员工的意见，而事实上，调查20%甚至更少比例的员工就可以比较准确地得到全体职员的满意度情况(但要这个公司的人数超过2000人)。对全体职工进行满意度调查的难点在于如何通过表格形式整理这些数据，如何解释这些数据以及如何作出反应。“全民普查”会发现许多问题，而所有这些问题都不是马上可以解决的。这就会给公司造成麻烦，尤其是对第一次进行调查的公司，因为员

8、工会在参与调查的过程中提高期望值。解决方法：采用抽样调查的方式，同时在需要特别关注的或战略上对公司未来绩效有重大影响的部门，进行全民普查。3、调查过于频繁许多公司进行年度、半年甚至季度的员工满意度调查。通常，调查的结果只有很小的变化一即便是年度性的调查。因此，在一年的时间内进行一次以上的员工满意度调查是一种浪费，没有什么明显的效果。而且，这样做可能对生产率带来负面影响，因为公司难以如此迅速和频繁地满足员工的期望（调查提升了员工的期望值），这将导致员工士气低落。解决方法：避免“调查瘾”，当上一次的调查带来实际的改善之后，再开展下一次的调查。调查的频率和根据调查的深度将取决于公司的规模。4、调查过

9、于简单因为一些公司过于频繁地面向所有员工做满意度调查，因此它们试图简化调查的过程，采用简化的员工满意或员工激励调查指标，这就有可能会偏离研究人员和管理者希望了解影响员工士气关键因素的愿望。这也降低了调查指标的有用性，因为它们不能有效地解释员工满意度的偏差。解决方法：要设计出一个有效的员工满意度调查指标，惟一的方法就是在获取完整问卷结果的基础上，进行二次统计分析。这样得出的调查指标就具有很强的解释性和预测性。5、参与调查的团队人数太少为了要了解对员工士气有负面影响的问题，高级管理层倾向于针对若干人数很少的团队（不超过10人）进行调查。这在理论上是行得通的，但是实际上这种方式可能并不能达到预期效果

10、。一个人可能就会影响到25%的总体结果，使整体团队实际的满意度情况发生严重偏差。而且如此小范围的调查，匿名性基本上得不到保证。由于员工知道他们可以对直接上司的结果施加影响，员工满意度调查会变得政治化。解决方法：更为成功的调查通常在不少于20人的团队中开展。6、将调查结果和奖金联系在一起由于员工满意度对公司的重要性仅次于客户服务和盈利率，所以许多公司会根据员工满意度调查的结果来决定发给管理者的奖金。这样做自然有一定的价值，但是这也可能导致调查被滥用。一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险，那他或她可能会在调查开始前的几周之内“迎合别人的趣味”，来影响调查的结果。因此，员工满意度可能由于投机性

11、的操纵而短期内获得提高，但对公司的长期业绩而言有害无益。解决方法：只要具有限制操纵结果的严格规定的步骤和协议，并且考虑到长期的利益，那么根据员工满意度调查结果来奖励管理者也不失为好的方法。7、随意设定调查目标公司常常会根据去年的调查结果为今年制定随意的并且往往不切合实际的员工满意度目标。仅仅根据去年的满意度调查结果，设计出满意度调查指标并且随意地推断出增长幅度,这就没有认识到调查原则，或者没有认识到调查的“常规模式”。举例来说，一个过渡时期的公司（正在经历变革的公司）在福利方面获得了51%的满意度，今年可能就会制定60%的目标。这很可能是不切实际的，因为表现非常优异的公司的常规模式只有59%。

12、不了解其中可能的得分范围，设定改进目标会成为拍脑袋的过程。解决方法：调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础，切忌想当然。要考虑到当前企业的实际情况，了解当前在企业流传的各种言论，总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。如果由第三方开展调研，要及时做好相关信息的沟通工作。只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。请教在员工满意度调查方面有经验的专家。希望自己来完成调查的公司不仅难以取得好的效果，而且可能会遗漏一些关键的问题,试图修补没有破的锅而白白浪费资源。8、调研结论作为决策依据特别是当公司面临重大变革的时候，进行员工满意度调查，其目的是了解员工的心态。而通常在公司

13、变革的时候，员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候,往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪，如果调查的结果显示员工普遍反对，这并不说明公司的变革就要取消。解决方法：不简单把调查结论作为决策的依据。调研活动是一个沟通的平台，我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法，从而做好相应的信息沟通工作，稳定员工的情绪,从而有利于推行新的措施。9、调研内容一味追求详细一方面，内容越详细，同时就意味着题量越大，要占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使之前的沟通工作做的再好，也难以避免员工的应付心理。答题的质量自然受到影响。另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发

14、现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。解决方法：调研内容既要考虑质量又要考虑数量，在保证有效性的前提下设计合理数量的题目。同时为吸引和提高员工的参与度，题目的形式应多种多样，或者表达形式更有新意。10、因多数而放弃少数特别是当一个企业80%的利润是20%的人创造的时候，我们可以为了另外的80%的人而放弃这关键的20%吗？如果忽略了那关键的20%,调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。解决方法：在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往“真理是掌握在少数人手中同时，在设计调研问题的

15、时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20%,对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。11、调研重点关注满意度分数开展调研的目的不是为了得到满意度分数。不同企业或不同时期，满意度分数没有可比性，并不是说分数高企业就不需要改进，分数本身不能说明问题。调研重点还在于：通过调研本身来构建一个沟通的平台。弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。解决方法：应把重心放在对结果的深层次分析上，透过分数看本质，而不是简单就一项指

16、标的得分与往年同期或者与别的公司做比较。三、如何完善“员工满意度调查”员工满意度调查可作为预防和监控的手段，捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施，就能预防人才的流失。它也是管理诊断和改进的工具，了解企业在哪些方面亟待改进，企业变革的成效及其改革对员工的影响，为企业人力资源管理决策提供重要依据。并且，员工满意度调查可以激发员工参与组织变革，提升员工对组织的认同感。成功实施员工满意度调查对企业提高员工工作效率、工作质量，改善顾客满意度具有十分重大的意义。员工满意度调查一般包含四个环节：调查、分析、诊断、反馈。这四个环节是一个闭环系统，其中任何一方面的偏颇或者缺失，都会影响到调查的有效性。1、调查调查的方法有两种：访谈调查法和问卷设计法。两者结合的效果明显优于采用单一手段。访谈调查