医院医用耗材供应链项目投标方案（纯方案55页）.docx

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1、1、供货安装（调试）方案1.1、 项目整体供货安装调试说明1.1.1. 项目目标基于医院的发展思路及战略目标，本着先进、实用的总体目标为原则，完成全院数据交流信息化、医院资源管理现代化、医疗流程运行智慧化，优化和整合设备科、临床科室、手术室等相关资源为医用精细化管理服务，提供先进的，便捷的，人性化的服务；提高医院的医疗服务水平，提高医院的整体经营效益与社会效益，打造现代化的智慧医院。本次项目以提高临床工作效率,减轻临床医护人员负担，提升管理精细化能力到目标，为医院管理提供智能化、精细化、信息化的服务，实现院内全闭环管理。通过本项目的实施，使今后的项目和系统能够在这个框架下有序运行，具体目标如下

2、：全闭环管理，做到有据可依；优化管理流程，自动生成操作记录；降低差错自动识别取用；提高工作效率减少浪费批号有效期管理，智能提醒近有效期的；与系统集成，提高信息化管理水平；本系统秉承以下原则：以临床为中心，以患者为中心，减少护士工作量使用系统对取用过程进行管控，减少医护人员取用错误，提升医疗质量减少使用中间环节智能监控，自动盘点，基数管理建立从供应到使用的全闭环追溯管理112、供货调试产品耗材SPD管理系统软件V2.01.1.3,实施内容医用管理建设内容主要是为在全院范围内实现管理的智能化、信息化，方便病区/手术室护士随时进行取用，实现数据的共享，提高医疗工作效率；规范管理行为，减少医疗差错，提

3、升精细化管理，为建设智慧医院打基础，实施内容包括如下：系统设备的组装；系统设备的安装及调试；科室试用；试用意见和试用问题采集、整理、修改；全院培训、依次上线使用；1.2、 项目供货实施保障组织机构项目供货实施过程中的组织和管理是影响项目好坏、项目成败的重要因素。在项目目标和项目内容确定之后，项目如何组织、如何实施、如何管理，这都将对项目能否顺利进行，项目的质量能否达标起到至关重要的作用。在项目的实施前，用户方和我公司将成立专门的项目小组。用户方的小组成员组成应跨部门的人员组成，以便于项目的协调。1.2.1. 项目统筹支持小组项目总负责人；项目经理；技术负责人；高级解决方案经理；前端解决方案经理

4、；1.2.2. 项目实施小组实施工程师；123、技术服务小组客服经理；技术服务工程师；124、院方支持小组主管院长；信息科；设备科;护理部;项目对接人;1）人员职责序号角色人数职责1.项目总负责人1负责整个项目系统上线的资源协调工作2.项目经理1组建项目实施团队，调研项目需求、制定项目实施计戈人方案、组织协调项目实施工作，评估实施风险，协调市场部支持，定期向领导层及客户方汇报项目实施的进展，确保项目顺利推进及验收。3.项目技术负责人1负责本项目实施的总体技术规划、对接方案设计等；组织协调系统对接、调试等相关工作；负责解决技术难点及技术风险把控；4.高级解决方案经理1负责项目实施的方案技术支持；

5、负责制定系统管理流程及解决方案；5.前端解决方案经理1负责医院需求调研，搜集用户需求；分析用户分析用需求，并根据需求进行业务流程设计及优化；医院需求沟通及反馈，并给予对应解决方案；6.实施工程师5参与项目需求调研、按照项目计划、方案、需求的要求开展项目实施工作，记录实施过程记录，参与客户的培训、对接、现场部署、调试、试运行，进行后期项目的维护工作。7.客服经理1负责处理客户反馈的问题收集及解答产品维修及配件协调；8.技术服务工程师4负责解答用户提出的产品问题；负责设备系统维护及零配件更换；负责产品版本更新后的升级及维护工作；9.医院接口人待定成立项目实施小组，参与项目需求的调研、参与项目计划、

6、方案的制定及审批，为项目的实施提供相关资源，协调实施过程中遇到的问题，协调对接方支持，确保项目顺利推进及实施，批准项目验收报告。13.实施策略、步骤为了确保实施顺利有序的进行，本项目结合医院的管理需求制定了环保部署策略、实施策略，管理策略、项目实施策略，确保项目如质如量的按期完成，并且达到预期的效果。1.3.1,环境部署策略本项目通过安装智能管理系统，实现医院的管理的智能化、信息化，提升精细化管理，为建设智慧医院打基础。1.3.2.实施步骤Og忙项目启动系统培训项目脸牧/交付(1)实施项目立项项目实施经理及产品经理首先结合标书及实地调研，搜集各科室管理需求，明确具体的实施内容。医院对接的HIS

7、系统、网络环境;项目实施的目标、范围、时间、项目的周期；项目实施的软件需求以及提供方式；任命实施项目经理，确定实施人员；(2)项目启动项目实施经理根据项目的规模组建实施项目团队，授权实施项目组完成项目目标。制定项目实施方案；实施项目经理与医院对接人进行沟通，根据实施的需求，要求医院成立项目实施小组，初步明确基本职责，落实第三方的主要责任人；实施项目经理及项目组成员到医院组织召开实施项目启动会,进一步跟医院确认项目实施方案及落实各方团队成员职责、分工及要求；(3)需求调研实施项目经理在跟客户确认后，组织实施小组开展需求调研工作，了解项目项目需求、医院对接人、项目实施范围、实施目标等；调研该项目的

8、相关需求；确定实施团队成员、入场时间；制定实施方案、实施计划等；(4)安装调试测试当项目实施小组进场后进行系统的部署以及安装，并对安装部署的环境进行测试。搭建产品服务器环境、设置网络，安装客户端；与HIS进行对接，实现产品与HIS互联互通；HIS对接完成后进行系统调试及测试验证；(5)科室试用产品调试完成后，实施项目经理组织选择1-2个科室进行1-2周的产品试用，在试用过程中项目实施小组全面跟踪产品试用情况,对实施过程发现的问题进行跟踪、记录、处理；使用前对试用的科室进行集中培训；使用时对试用科室进行现场指导；使用后对科室进行回访收集科室反馈的问题及需求；评估试用科室反馈的问题并进行解决；进行

9、科室回访，解决用户在试用过程中遇到的问题；科室试用验收；(6)产品集中培训科室试用完成并验收通过后，实施项目经理组织需上线的临床用户进行集中培训;介绍该产品的功能及操作流程等；介绍该产品在各科室使用的时间点；介绍产品的保养及维护方法；说明：其他培训在试用及产品上线过程中进行穿插进行；(7)全面运行在产品集中培训结束后项目实施小组组织评审确认是否达到医院全面上线条件，达到上线条件后，根据计划上线的科室依次上线。在上线过程中项目实施小组全面跟踪产品试用情况，对实施过程发现的问题进行跟踪、记录、处理；上线前：组织全院用户进行集中培训，让大家了解所上线的产品；上线时：对待上线的科室进行全科培训与指导，

10、让科室将产品用起来;上线后：进行科室抽样回访，搜集及解决用户在使用产品过程中遇到的问题;(8)验收.交接在项目全面上线运行一周左右，实施项目经理组织进行项目验收工作。全面运行一周左右后，实施项目经理组织拟订项目验收报告；实施项目经理及医院进行签字、盖章确认，完成项目的交接；1.1. )系统维护项目上线后，售后工程师根据客户反馈的问题组织进行处理及反馈。售后工程师根据客户的要求对系统运行中的问题组织进行处理及记录,填写系统维修/维护记录，并跟踪及解决，确保客户满意。1.4.项目实施计划阶段活动项角色周期项目启动阶段项目启动会项目实施经理、信息科、设备科等医院相关负责人4个工作日需求调研产品经理、

11、信息科、设备科及需上线科室的接口人计划阶段调试阶段制定项目实施方案实施部30个工作日软件环境搭建项目实施工程师10个工作日软件对接及调试项目实施工程师、研发工程师、HIS对接工程师试运行科室试用试用科室，项目实施工程师、研发工程师6个工作日需求及整理、反馈试用科室，项目实施工程师、研发工程师需求及问题修改研发工程师产品上线阶段集中培训实施工程师、待上线科室4个工作日科室培训及上线实施工程师、待实施科室科室回访实施工程师、已实施科室验收阶段实施总结项目实施经理、信息科、设备科等医院相关负责人6个工作日项目验收项目实施经理、信息科、设备科等医院相关负责人1.5. 项目进度保障措施151汇报沟通机制

12、公司新到的轮换人员必须到信息科报到。离开人员必需到信息科讲明离开日期和原因，以及接替人员情况，经协商同意后方可更换人员。由被轮换人员向接替人员介绍现场情况，及和相关联系人员接触。每周公司现场负责人员需向医院相关人员以书面形式报告工作进展情况以及需要医院配合的下一步工作。152、管理过程和手段管理本项目的基本原则:通过对人员规划、时间安排、进度管理等资源的统筹协调，确保项目的整体进度；当过程中具体情况或资源状况发生改变时，通过有效的协调管理手段，确保项目进度不受影响，直至系统最终验收并交付使用。项目前期制定严格的计划，包括：公司和医院的人员计划、各类需求调研计划、项目进度时间安排计划、文档计划、

13、测试和验收计划等。监控机制：项目进程中，严格遵照沟通汇报机制执行，确保项目经理和医院相关项目负责人对项目中各环节的实时监控。协调机制：当项目进行到某一阶段，需要协调资源时，或者项目进程中出现难题、变数，需要对各类资源进行重新组合分配时，由项目经理负责处理这些问题,如果项目经理不能做出有效协调,项目经理应尽早向公司部门经理汇报，以协调更多的资源，确保项目进度。冗余机制：项目中的各类资源，将在制定计划时，留有一定的冗余数量，保证项目进程中出现不可预知的变数时，项目经理能够有效协调这些资源，完成这些变化所带来的工作量增加的部分。153、进度控制软件开发的项目进度控制的原则如下：(1)动态控制原则进度

14、按计划进行时，实际符合计划，计划的实现才有保证；否则产生偏差。出现偏差应积极采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制即采用这种动态循环的控制方法。(2)系统原则为实现项目的进度控制，项目启动前期编制项目的各种计划，包括进度和资源计划等。计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目的计划系统。项目涉及到各个相关主体、各类不同人员,需要建立组织体系,形成一个完整的项目实施组织系统。为了保证项目进度，自上而下都设有专门的职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析及调整等工作。不同的人员负有不同的进度控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度控制系统。将对象控制，主体控制，进度计划，活动控制形成一个完整的系统整体。(3)封闭循环原则将项目进度控制的全过程形成一种循环性的例行活动，其中包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计划。进度控制过程就是这种封闭循环中不断运行的过程。(4)信息原则信息是项目进度控制的依据，项目的进度计划信息从上到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实；项目的实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并作出决策和调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。为此需要建立信息系统，以便不断地传递和反馈信息，所以项目进度控制的过程