企业定岗定编实施操作方法.docx

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1、企业定岗定编操作实施办法一、岗位定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的难题，它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。随着国家企业体制机制改革深入，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。1、什么是岗位？什么是岗位设计？岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。(1)定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他

2、岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。(2)“科学管理之父”泰勒所进行的“时间一动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力、任务技巧。2、岗位设计的意义岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。3、岗位设计

3、的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素(1)技术：技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。(2)竞争：竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。(3)成本：成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源,尤其是人力资源。4、因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人工设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系。(1)整分合原则。在企

4、业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。(2)最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。(3)规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。(4)客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。(5)一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。5、岗位设计考虑的主要方面(1)主要工作：平常这个岗位做哪些

5、基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？在各个具体工作之间如何分配时间。(2)需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源？系统、报告、文件、要求、其他。(3)能力要求：做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。(4)业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？(5)汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？(6)工作量：这个岗位需要处理多大的工作量？6、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置(1)明晰业务战略(企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？)B确定管控模式(企业

6、治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理)(2)设计组织架构(部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理)(3)D岗位设计/分析(岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核)(4)岗位评估(职等架构；薪酬福利)(5)人岗匹配(人才测评；能力管理)7、岗位设计与工作分析的关系(1)岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。(2)工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。(3)岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证

7、，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。8、企业绩效与岗位设置的关系(1)不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计，通过流程再造对工作过程再设计、通过定岗定编对岗位再设计满意的绩效。(2)促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。(3)企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。(4)流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本

8、问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。(5)岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。9、定岗定编是一种参考，只有短暂的意义(1)定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候,定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。(2)由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再

9、调整。(3)定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。(4)现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。10、岗位设计的主要步骤(1)组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等(2)确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法(3)设计新的岗位设置方案。(4)与有关人员进行交

10、流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。11、在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主要有以下四种方法：(1)组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型o然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。组织分析法：通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。(2)关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。关键使命法：通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。(3)流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新

11、的岗位。流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。(4)标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。12、组织分析法优点：能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。优点：提供广泛的组织和岗位的设计；缺点：岗位设计往往会过于复杂和具体；优点：能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点：需要客户的大力支持。要求：必须有一个相对稳

12、定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。13、组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标组织设计需考虑的主要问题最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如何评估？14、需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责使命：（1）巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；（2）保持并发展品牌

13、形象；（3）保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；（4）有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理关键职责：（1）品牌管理；（2）基础与专项市场研究；（3）营销战略规划；（4）年度/月度具体营销计划制定与执行监控；（5）对分公司日常业务管理：A市场推广规划与控制；B销售规划与控制；C定价管理；D产品组合规划与控制；E客户关系管理；F业务流程制定与监控。15、理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系16、在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上17、关键使命法优点：（1）注意力集中于关键岗位，可以用较

14、少的投资得到较高的回报；（2）注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；（3）这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。18、关键使命法缺点：它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位二、定编(1)定编在这里包括定员。所谓定编定员，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。(2)定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企

15、业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。(3)定编定员的主要特征在于：A必须在企业有一定的业务规模基础上进行；B必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；C具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；D不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。(4)定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定,也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定Q1、岗位分类在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。2、定编的原则(1)以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编A企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。B所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，