【《“物流学导论”期末大作业》3500字】.docx

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1、“物流学导论”期末大作业综合案例分析一:某汽车零件经销商的物流运作管理模式一一共同配送某一大型汽车零件经销商在全国拥有很多分店，经销多种汽车轮胎，因此需要与多个轮胎供货商联系，由多家供货商分别对其进行供货,这样不仅手续繁琐,而且运输效率低下，造成了极大的资源浪费，使得公司的物流成本居高不下。后来，公司采用了供应商共同配送的物流运作模式，即这家汽车零件经销商要求为其供货的多家轮胎供货商利用同一个第三方物流公司为其提供供货服务,再由这一家第三方物流公司负责向该零售商在全国的分店供货。每家分店每周向第三方物流服务公司的配送中心发出所需的货物订单，第三方物流公司于是按照订单从仓库里拣选出不同供货商的库

2、存商品,然后将这些不同供货商的零散商品整和成整车运输量进行运输。通过这种方法，轮胎供应商和零售商都不需要保持大量的商品库存，此外，轮胎制造商也避免了因为货运量不足整车而必须向运输公司支付最低费用，同时还可以保持很高的服务率。对于零售商和更多供货商进行联系订货、检验的手续，因此使得共同配送对零售商在大型促销、经销改型商品时的成本。共同配送使得参与共同配送的企业在人工、设备和设施上的物流费用得以分摊，从而有效的降低了配送成本，并很大程度的发挥了物流的规模效益，降低了产品投入市场的风险，这种物流运作模式已在国外得到广泛的应用。思考题：1、什么是不合理运输？本案例中有哪些不合理运输的情况？不合理运输是

3、在现有条件下可以达到的运输水平而末达到，从而造成了运力浪费、运输时间增加、运费超支等问题的运输形式。返程或起程空驶、对流运输、迂回运输、重复运输、倒流运输、过远运输、运力选择不当、托运方式选择不当。不合理运输的描述，主要就形式本身而言，是主要从微观观察得出的结论。在实践中,必须将其放在物流系统中做综合判断,在不做系统分析和综合判断时，很可能出“效益背反”现象。单从一种情况来看，避免了不合理，做到了合理，但它的合理却使其它部分出现不合理。2、该大型汽车零件经销商是如何降低其物流成本的？目前，许多大型、特大型企业的供应站点分布不够合理，规模小，缺少现代化的管理手段，对物资储备有较大的局限性，总体运

4、行质量不高。如果对用户比较集中的地区，按照区域在现有的基础上建立和扩建大规模的物流中心，把过去零星的库存集中进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，既可以降低物流成本，也可以增强企业的竞争力。这是优化仓储布局的一个重要表现，可以提高仓库的利用率，减少不必要的重复储备。需要注意的是，仓库的减少和库存的集中，有可能会噌加运输成本，因此，在建立物流中心的选址上，要从运输成本，仓储成本和配送成本的综合角度考虑仓库的布局问题,使总的物流成本达到最低。差异化配送是指按照产品的特点、销售水平来设置不同的配送作业，即不同的库存，不同的配送方式以及不同的储存地点。这样也可以有效的降低成本。例如，一家生产化学添

5、加剂的公司，它把各类产品按销售额分为A、B、C三类，A类产品销售额高，在各个销售网点都有库存，B类产品销售额一般，只在公司地区分销中心有库存，C类产品销售额低，只在公司总库有库存。经过一段时间的运做，企业总的配送成本下降了20%o综合案例分析二：标杆管理根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程，乃是一种最有效的竞争方式。标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是

6、行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。从20世纪70年代后期开始，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了35%。面对竞争威胁J施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，

7、把失去的市场份额重新夺了回来。自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后,标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划，在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。1992年初，美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的4000位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、，快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾

8、客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心,要使美孚公司来一个大变样。美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的8000个加油站进行考察，开始考虑如何改造。讨论的结果是，一致认为应该实施标杆管理。为此，公司组建了由不同部门人员组成的三个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。速度小组找到了Penske,它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了PenSke如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的

9、成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训I,建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足

10、轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念,使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。在此基础上，美孚形成了新的加油站概念友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%o199

11、7年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。你一定要不断地研究你的竞争对手。要成功，就必须要做成功者所做的事情。对手是最好的老师，这就是标杆管理的最大价值。思考题：1、现代物流管理的第一目标是什么？为什么？以实现客户满意为第一目标;现代物流管理的目标就是寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。根据这个目标，物流管理要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。2、什么叫标杆管理？如何选择标杆？以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服

12、务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。步骤：1、确定标杆管理的项目、对象、制定工作计划;2、进行研究调查，收集资料，找出差距，确定纠偏方法;3、初步提出改进方案，然后修正和完善该方案；4、实施该方案，并进行监督5、总结经验，并开始新一轮的管理标杆3、从本案例中，我国企业得到什么启发？可能会引起本企业与目标企业的全面趋同，没有了本企业的任何特色，如失去了推行差异化战略的机遇；容易使企业落入“落后一一推行标杆管理一一再落后一一再推行标杆管理”的恶性循环。事实上，在落后的情况下，跨越式的战略比追赶式的战略可能更有效。