14、价值创造的顾客视角.docx

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1、以消费者视角看待价值创造威斯康星密尔沃基大学的理查德普里姆我展示了公司如何通过增加消费者对整个价值系统的支付来提高消费者利益，从而创造价值。这种“消费者利益体验”的价值创造观补充了企业定位、交易成本和资源导向的价值获取导向.它有助于澄清经常模糊的价值创造和价值获取之间的区别，并为解决战略管理中的棘手问题提供了一个额外的工具.消费者是价值的仲裁者。佳士得拍卖一幅画时，出价最高者决定其价值。电影一一即使是那些用类似的投资和资源制作的电影一成败与否取决于票房收入。尽管Webvan和Grocer-各自开发送货上门的功能，但大多数美国消费者认为其价值不大，不愿支付这些服务成功所需的额外费用。许多倒闭的“

2、网络公司”根本无法提供足够的消费者价值。的教训吗？有意愿的消费者确认产品和服务的价值。I尽管消费者起着关键的作用，但在战略管理文献中，消费者受到的关注相对较少(Brief&Bazerman,2003)。Portcr(1980,1985)的企业定位思想指导了20世纪80年代的研究，当时的战略研究人员通过关注行业竞争障碍、通用战略和企业价值链来构建知识。20世纪90年代，资源基础理论(RBV)占据了主导地位。资源基础理论着眼于企业内部，对企业资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等特征进行深入的理解，从而使企业获得持久的竞争优势。我感谢VcroniqucAmbrosiniAmitBhatnag

3、arC1iffBowman.MattGi11ey.Pau1Nystrom.Abdu1Rasheed.MarkusReih1en,TorstenRingberg,客座编辑DavidIepak,以及匿名的AMR评论者的有益评论。这篇文章在2004年3月被接受。I对于强调生产者对消费者的影响和潜在的操纵的替代观点，见Ga1braiIh(1969)和Packardd957)o1991)o最近的工作通过动态能力(EiSenhardt&Martin,2000)和公司特有的知识(KOgUt&Zander,1996)检验了竞争优势。然而，即使在最近整合该领域的雄心勃勃的尝试中(例如,Farjoun,2002;

4、亨特和拉姆，2000)。值得注意的是，一些战略学者认为，了解消费者效用”主要是多余的战略领域”的总体目标(MakadOk&Coff,2002:12),他们说，”来解释公司盈利能力和公司盈利能力是由价值决定的被公司”(MakadOk&Coff,2002:10)。显然，有意愿的消费者以及顶级品牌可能不再是战略成功的必要条件。我概述的“消费者利益体验”(CBE)视角(或消费者视角)是战略管理的一个潜在的重要替代视角，原因如下。首先，消费者必须是战略形成的重要考虑因素，因为消费者体验到的利益对公司的成功至关重要。简而言之,创造价值是获取价值的前提条件，即通过提供利益来吸引有意愿的消费者付款。第二，在当

5、前占主导地位的视角，即企业定位(Porter,1980)和交易成本经济学(TCE;威廉姆森(1971)的观点，特别是RBV(巴尼,1991)与需求相关的机制通常被忽略。因此，价值是由这些视角的外部决定的(参见，例如，1ippman&Rume1t,2003;2Bowman和AmbrOSini(2000)区分了使用价值(消费者对消级利益的主观评价)和总货币价值(TMV)(消费者愿意为这些利益支付的货币数量)。在某些情况卜.如失业，消费者可能不愿或无法支付他们认为的全部使用价值。然而，随若收入的增加，人们可能会认为TMV应该接近使用价值。为了简单起见，我在本文中避开了useva1ue与TMV之间的区

6、别，因为它对我的论点来说并不重要。但很明显，这是未来关于价值的概念性工作的个重要领域。普里姆与巴特勒，2001年;相反，人们关注的是，在一场瓜分给定价值的零和游戏中，一个价值体系的核心成员如何以牺牲其他成员的利益为代价，增加自己在该体系中消费支出的份额。然而，CBE方法强调公司战略和驱动消费者支付意愿的机制之间的关系。因此，它有潜力通过将企业的行动，如战略定位或资源重组，与消费者价值相结合，并最终与不断增长的收入相结合，来补充现有的观点。第三，像这样的不同观点是有趣的，因为它们有助于浮出水面，并且经常否认那些可能限制我们思考的长期持有的假设(DaVis,1971)o例如，战略管理作为一门综合学

7、科，可能会从更多的理念借鉴中受益，甚至从市场营销中也会受益，而不是反对包含来自其他领域的理念(如Makadok&Coff,2002)总而言之，我们可以通过长期被忽视的消费者价值创造视角来学习成功的战略。我的目的并不是要论证在战略管理理论和研究中某一种方法的优越性;他们都做出了重要贡献。相反，我希望展示对CBE的考虑，通过从不同的角度来讨论，可以丰富和扩展我们对战略的看法。在接下来的章节中，我将简要回顾战略管理中的价值讨论。然后详细研究了三个中心消费者问题消费者作为CBE的评委和受益者(例如，Ratch-ford,2001年)，消费者作为备选零售分类的选择者(例如，Messinger&Naras

8、imhan,1997年)，以及专家顾问作为潜在CBE的代理评委(WijnbCrg,1995年;Wijnberg&Gemser,2000)o接下来，我确定了几种增加CBE的策略，从而增加企业在价值体系中可获得的收入流(Porter,1985)o然后，我提出了CBE方法可能以新的方式解决具有挑战性的战略管理问题的几个方面。最后，我讨论了消费者视角对战略再搜索的影响和局限性。背景定义我跟随Bownian和AmbrOSini(2000)将使用价值定义为消费者对消费利益的主观评价。文换价值是消费者实际支付的金额,代表价值系统的收入。2这些定义与HoopesMadsen和Wa1ker(2003)最近从Ti

9、rO1e(1988)采用的va1ue-PriCe-COSt(VPC)框架中提供的定义是一致的。在他们的框架中，V是我们标注的使用价值，P是交换价值，C是卖方的生产成本。V-P是消费者剩余,P-C是卖方的利润。我将价值获取定义为企业根据消费者对未来消费价值的预期而支付的款项的占有和保留。当一个公司(1)通过阻止竞争对手企图盗用这些付款(例如，通过模仿)而获得消费者付款，并且(2)同时通过拒绝来自同一价值系统的上游或下游成员(例如，通过渠道权力)对这些付款的要求而保留这些付款时，价值就被捕获了。因此，价值获取涉及交换价值的分配。然而,价值创造包括创新,建立或增加消费者对消费利益的评估(即悭用馀信)

10、。当创建价值，消费者要么(1)愿意支付部小说的好处，(2)愿意支付更多的东西认为是更好的，或者(3)会选择之前可以获得受益单位成本较低，往往导致一个更大的购买数量。因此，从消费者的角度来看，价值创造是增加使用价值或减少交换的价值，都可以增加消费者剩余(V-P)。从公司的角度来看，增加CBE尤为重要，因为它在一个结果增加构成公司价值体系的公司集合所收到的总体付款的机会。这反过来又使公司有机会获得一些增加的付款，尽管这一结果在价值系统中对任何特定的公司都没有保证。战略管理与价值最近，战略管理学者开始重新考虑价值，特别是价值获取和价值创造之间过于模糊的区别(伤!)女，Bowman&Ambro-Sin

11、i,2000,2001;Foss&Foss.2002;Gu1ati&Wang2003;米兹克和雅各布森，2003年;PriCm,2001啦米雷斯，1999)o价值通常被视为战略管理的供应方，作为一种创造的东西完全由生产者。当原材料通过价值体系向“下游”移动时，它们会被组合和修改(Porter,1985)。在这个垂直系统中，每个公司都增加了生产要素，使其对价值做出自己独特的贡献，并且每个公司都努力从最终用户支付中获得至少与其贡献成比例的份额。对生产者的关注反映在共同的术语“附加值”和概念上一一类似于马克思的劳动价值论一当最终用户得到的产品是有价值的。这种制作人定位并不奇怪，原因有二。首先,战略管

12、理的一个主要目标是为股东创造价值，这就提出了一个基本问题，即哪些可控因素可以解释企业绩效的差异(如Rumek,Schende1&Teece,1991)o这导致价值往往从公司的内部角度来考虑创造股东价值，而不是从本文的消费者角度来考虑。第二，工业化使生产和消费决策在时间和空间上日益分离。在前工业社会，家庭生产商品供自己消费，因此，生产者和消费者是一回事(WikSgm,1996)o在那些日子里，有关积累生产资源的决定与家庭作出的前暗性CBE决定密切相关。然而，现在，公司积累了生产资源，而家庭只是在可用的选择中进行选择;这两种决策在时间上是分开的空间，在某种程度上反映了当前内部关注的战略管理和消费者

13、行为之间的分离。因此，认为以低成本获得并保护产生持续收入流的“优质”资源的公司将获得竞争优势，而不提及这些收入流的来源，似乎是完全合理的。因此，许多战略学者从资源所产生的租金的角度来处理价值，并以多种方式对租金进行分析，以由价值系统的不同成员来检查其适用性(例如，Boddewyn,2002;Kim&Mahoney,2002;Makadok,2001)o很多文献都遵循了李嘉图(1817)的农地案例，关注的是对从事商品产品生产的稀缺资源所累积的租金的获取(例如，参见Kim&Mahoney,2002,关于油田的体化;李普曼和鲁梅尔特，2003年，向日葵的生产；和MakadOk&Coff,2002,关

14、于甲隔生产)。然而，在太多的文献中，当真正的含义是价值捕获时，术语价值创建被错误地使用了(MakadOk&Coff,2002)。实际上，人们对真正的价值创造的关注相对较少，即使是通过非常普通的因素，如各种不同的产品。在关于产权的经济学文献中，关于企业成员之间、价值体系中的企业之间、企业与消费者之间的价值获取(被标记为价值占有、分配、实现、分散或分配)的斗争由来已久(例如，A1chian&Demsetz,1972;FUnJbOin,1988)和消费者剩余(如Hausman,1981),这些文献，加上随后的战略工作，证实了价值获取对战略管理的基本重要性;显然，策略师必须关注公司内外的价值获取，因为

15、这是盈利的基础。这导致李普曼和鲁梅尔特提出，“经济中财富的唯一来源是有价值因素的所有权。”拥有有价值的资源是一件好事，使其价值更高是一件好事”(2003:922)。然而，一个关键的问题仍然没有答案。具体来说，如何确定和增加资源价值？1iPPman和Rumek(2003)提供了一个通向答案的起点：资源图1价值体系的收入分配给消费者利益而不是资源UPaymentsforPaymentsforPaymentsforconsumerbenefitconsumerbenefitconsumerbcnct“A”“B，,CBEperspectivePaymentsPaymentsforPaymentsfor

16、bund1ePaymentsIbrbund1eforresourcescommoditiesin“A”“B”perspectivee1asticsupp1yofscarceresourcesofscarceresourcesRevenue/payments，改编自1ipprnanandRUme1I(2003)。价值在一定程度上取决于对所生产产品的需求。我进一步断言，消费者(即利益驱动着使资源变得有价值的收入流，而且，为消费者创造的利益也常常为股东带来价值。因此，对战略家来说，与其将需求视为既定条件，还不如分析消费过程，以制定公司层面的战略，提高收入。战略上分析消费的一个方法是评估家庭，就好像他们是企业，他们的“产品”