华为20年质量管理的历程.docx
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1、华为20年质量管理的历程1、起点:呆死料大会华为在发展初级阶段,就明确了以客户为中心的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观,还没有受到公司足够的重视。从2000年开始,华为已经走上了发展的快速通道,有了自己的完整的产品体系,而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着,快速向前飞奔。正是在这种高速增长中,质量问题突显,客户的抱怨声越来越大;以客户为中心的华为员工,倒是真的不吝惜时间与成本,一趟一趟飞到客户身边,去把坏了的产品换回来,通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环,以客户为中心是华为的核心价值观,但产品质量不行,客户的订单越多,抱怨也就越多。那时候,Mars
2、刚刚进入华为两年,还算是一个新兵。但公司的快速成长,带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。公司在高速发展过程中,我们都忙着抢市场,尽可能多地获得订单。就在这时候,任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。从客户那里换回来的坏设备的单板,以及一趟一趟来回飞的机票,被华为公司总裁任正非装裱在相框里,成为那一次质量大会的奖品”。而这个奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设,时时刺激着每一位当事人。这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设,则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中,在不同的部门历练过,也经历了华为质量体系构建的全过程。2、跟着
3、客户成长起来的质量体系第一阶段,基于流程来抓质量2000年的华为,将目标锁定在IBM,要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年,IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。那时,印度软件开始快速崛起,任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所,将CMM软件能力成熟度模型引入华为。IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系,这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期,全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系,并可以接受华为的产品与服务。第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中,由
4、于人的不同会导致产品有很大的差异,而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。第二个阶段,基于标准抓质量随着华为的业务在欧洲大面积开展,新的问题出现了:欧洲国家多,运营商多,标准也多。华为在为不同的运营商服务时,需要仔细了解每一家的标准,再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好,是有一套详细的量化指标,比如接入的速度是多少,稳定运行时间是多少,等等。在几年前,业界有新手机发布的时候,在不同的国家都要有不同的发布时间,原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同,手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索,华为现
5、在已经可以全球统一发布新款手机,而这完全基于这些年对于标准的摸索。这是华为质量体系建设的第二个阶段,在这个磨练的过程中,华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的,是华为自己的一套集大成的质量标准在这个阶段,在流程基础上,强化了标准对于质量的要求,通过量化指标让产品得到客户的认可。第三个阶段,基于文化抓质量接下来,华为的开柘重点到了日本、韩国等市场,来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时,只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求,就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通,在日本客户看来,即使是百分之一、千分之一的缺陷,只要有缺陷就有
6、改进的空间。工匠精神,零缺陷,极致,这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外,质量还有更高的要求,这需要一个大的质量体系,更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化,深入到公司的每一个毛细血管,所有员工对质量有共同的认识,才可能向零缺陷推进。2007年4月,华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会,以克劳士比质量四项基本原则”(质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量)为蓝本确立了华为的质量原则,这就是华为质量史上的十一届三中全会。会后,克劳士比的著作Qua1ityISFree(质量免费)在华为大卖,主管送下属,会议当礼品,这本冷门书居然在华为公司热得不行。这是华为质量体
7、系的第三个阶段,从那个时候,开始引入克劳士比的零缺陷理论,做全员质量管理,构建质量文化,每一个人在工作的时候,都要做到没有瑕疵。客户的需求在变,没有一套质量体系是可以一成不变的。第四个阶段:基于客户体验的闭环质量管理体系完成了流程、标准、文化的纬度建设,华为又遇到了新问题:如何让客户更满意。此时,卡诺的质量观成为华为学习的新方向。日本的卡诺博士(NoriakiKano)定义了三个层次的用户需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求,他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。基本型需求是顾客认为产品必须有的属性或功能,比如手机的通话功能,当其特性不充足时,顾客很不满意;当其特性充
8、足时,客户无所谓满意不满意。期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀,但并不是必须的产品属性或服务行为,有些期望型需求连顾客都不太清楚,但是是他们希望得到的。兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为,使顾客产生惊喜。当其特性不充足时,并且是无关紧要的特性,则顾客无所谓,当产品提供了这类需求中的服务时,顾客就会对产品非常满意,从而提高顾客的忠诚度。围绕客户满意度,华为的质量建设进入第四个阶段:以客户为中心的闭环质量管理体系。3、华为大质量观:正向与逆向闭环体系从流程管理,到标准量化,而后是质量文化和零缺陷管理,再到后来的以客户体验为导向的闭环,华为质量管理体系是跟随客户的发展而
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