华为人力资源.docx

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1、华为绩效考核模式调研报告引言人力资源作为当代企业核心的战略资源,越来越受到各企业高层管理人员的重视。从目前国内企业人力资源进展状况来看，华为技术有限公司人力资源可谓为人力资源管理领域的标杆。不管是聘请、绩效、任职资格、培训等模块，华为公司都成为了业界学习的典范。一.华为人力资源是国内人力资源管理的标杆华为公司人力资源管理体系是很多企业进行人力资源标杆争论的对象。其人力资源的优势，主要体现在其对人力资源理念和作用的熟悉上。从聘请渠道的建设，到任职体系的的建立，以及通过系统的绩效管理流程实现对全员的激励等，都显示了其在人力资源管理领域具备的优势。二.华为绩效考核模式在人力资源体系中具有突出的作用华

2、为始终将绩效管理作为人力资源工作的基础。从注意结果的考评方式，到过程与结果并重的考核方法，依据公司的进展战略，建立了良好的绩效考核体系。晋升、加薪、培训、评优等，都将绩效考评结果作为主要参考依据。三.有助于拓展思维，加强绩效考核管理模式创新对于华为绩效考核模式的争论，可以进一步了解其在绩效管理方面的创新之处及值得借鉴的考核评价体系。有助于我们拓展思维，进一步对现行绩效管理体系中存在的问题进行分析。本文主要论述了华为绩效考核模式，旨在通过对华为绩效考核模式的争论，探究并提出有益于公司绩效考核模式改进之建议。一、华为公司简介（一）公司介绍华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合

3、作伙伴关系。目前华为在全球建立了 100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，拥有员工约87,502名，其中43%从事研发工作。2022年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场。目前华为组织架构主要分为研发、销售、财经、运营支付、综合五大体系和法务、基建、审计和内控四大一级部门（职能部门）。（二）人力资源介绍人力资源作为华为核心竞争力之一，从1996年开头实行了较大规模的改革。人力资源从业人员一般依据事业部规模进行设置，一般超过500人以上一级部门，HR从业人员依据100 :1的比例进行设置。华为人力资源重视在人员选、育、用、留各环节的细心雕琢。在聘请方

4、面，华为遵循为公司规划聘请到最需要的人才,做到让全部聘请到的员工都能够人尽其才的原则，立足通过建立法律规范化和稳定的聘请渠道解决公司进展需要的人才问题。在薪酬方面，华为建立了富有挑战性和有用性的薪酬体系，立足高工资是第一推动力”的薪酬观念。通过高工资、高奖金以及全员持股形式,最大限度的激励并留住优秀人才。绩效考核注意内部公正、透亮，很好的将组织目标与个人目标进行结合，考评人须于第一时间将考评结果反馈给被考评人，且特地由各一级部门主要经理，组成经理人管理团队（AT , 一般由所在一级部门5-6人组成）对绩效考评结果进行评议，并作出最终裁定。除此之外，在员工培训、任职资格体系建设、有效的约束机制等

5、都形成了自己独特的管理方法。二、华为的绩效考核体系华为的绩效管理进展历程总的说来经受了三个重要进展时期，各进展阶段状况如下：第一阶段1995年-1997年：强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作态度、力量和业绩。强化管理意识，提升管理水平。其次阶段1997年-2001年：将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。强化成果导向，以推动员工务实的开展工作。第三阶段2001年-至今：真正在公司人员中开展全员绩效管理，将绩效考核视为一个系统的管理过程，坚持目标导向，考核内容方面增加跨部门之间考核。提高员工自我管理意识，提倡自我激励和约束。目前，华为公司正处于绩效改革阶段，绩效管

6、理各阶段状况如下:（-）绩效考核范围华为绩效考核实行全员考核形式，从最基层的操作族员工到公司领导都进行绩效考核。（二）PBC制订华为实行严格的 PBC ( Personal Business Commitment 个人业务承诺）方案。PBC实行自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工依据部门年度目标进行个人PBC设计。每年初，华为全部员工都会制定具体的工作方案。从09年开头，员工主要依据半年度为周期对PBC进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。对于PBC方案内容，要求要有明确的权重区分及目标衡量标准,在工作的具体开展过程中，如遇到突发大事和重大的人事变动，需对事先制

7、定的PBC进行准时调整更新。（三）绩效辅导华为绩效管理重视绩效方案制定后实施过程中的辅导工作，部门主管有责任关心员工达成果效目标。为此，华为要求各级主管重视对员工绩效目标实施过程进行指导，每半年不得少于三次的正式面谈。为对绩效辅导过程进行准时监控跟踪，要求各级主管在对于绩效指导面谈需有具体的纪录,并适时进行面谈纪录抽检，对于未按要求执行部门进行严格惩罚。（四）绩效评估1 .评估周期09年以前，华为绩效评估主要按季度进行，每年初依据员工季度PBC完成状况对员工进行季度考核，并于评估期间制定下一季度PBC方案。08年底、09年初，华为进行了全面的绩效考核周期改革，依据员工族群及职级实行不同的绩效考

8、核周期。一般为：一般员工（二级部门主管以下）从原来的按季度进行评比，调整为每半年进行评估方式。二级部门主管以上实行按年度评估方式。注：操作族中的文员、秘书等岗位人和生产类技术工人员一般实行季度和月度考核结合形式。2 .评估方式绩效评估主要实行自下而上的方式进行，绩效考核方式依据人员职级和族别有所区分,目前在公司二级部门主管以上主要实行平衡计分卡考评方式，其他员工主要实行关键大事法。当然，每一种考评方法不是孤立采用的，往往结合着其他方法使用。评估表实行电子化和纸质结合形式，一般员工一般实行标准电子流模板，二级部门主管以上领导一般实行纸面考评形式。3 .评估内容重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集

9、整理,绩效评价主要依据员工PBC和KPI方案完成状况进行评估，以客观绩效指标为依据。对于各级主管，非常重视其在人员管理方面的状况，含课程开发、讲课学时、员工流失率、后备干部培育等。将人员管理各项内容实行积分形式，并于绩效考评时对累计积分进行统计。一般管理人员要求每年必需达到32个积分，对于未完成积分人员，原则上年度绩效只能评定为C及以下等级。4 .评估流程a启评由员工依据个人PBC进行自我打分，并依据分数评定绩效等级。b主管评价主管依据员工PBC完成状况，结合员工工作态度及自评分对员工进行打分并作出评价，确定员工绩效等级。c人力资源部审核人力资源部对部门人员绩效比例掌握状况进行审核，并对绩效评

10、定等级中有明显特别状况进行跟踪审查。d一级部门经理人团队评议员工绩效最终结果由所在一级部门AT团队进行评定。一级部门经理人主要对绩效等级评定比例、等级合理性进行评审争论，争论通过后报一级部门总裁进行确认，并将结果进行反馈。（五）绩效反馈半年度绩效考核结果出来后，各级主管须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的缘由进行说明，关心员工制定绩效考核方案,并签订下半年PBC方案。员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或AT团队进行投诉。（六）绩效结果应用华为重视绩效管理结果应用，将绩效结果作为员工晋升、调薪等的客观和主要依据。1 .半年度绩效目前,华为绩效评定等级分为A、B+、B、C、D五个等级，

11、半年度绩效各等级比例如下：序号绩效等级比例范围备注1 A 10%潜在规定2 B+50%无3 B未作限制4C5 D5% , 15%强制比例限制，具体C、D等级比例未限制半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。注：对员工进行评估时，综合对其一年内绩效状况进行考察。2.年度绩效09年以前，华为公司人员年度绩效评定主要依据四个季度绩效依据各等级对应绩效分数（A6分，B4分、C3分、D1分）进行加权计算后得出该员工年度绩效分数，然后依据预先设定的分数区间对应绩效等级拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门依据奖金包

12、大小及各等级比例人数状况进行安排，集团总部不做限制。一般状况下，员工年终奖金额为其26个月的工资。绩效等级为D人员无年终奖。实行末位淘汰制，对于年度绩效评分排名靠后的5%人员进行末位淘汰。淘汰员工时会进行末位淘汰沟通、访谈，由各一级部门对员工年度绩效等级状况进行梳理，并报AT团队进行最终的争论打算。注：奖金包大小依据各一级部门年度PBC完成状况及绩效评定状况进行设置，一般由华为IRD （投资管理委员会）依据公司年度工作重点和战略规划，结合各一级部门担当工作重要性进行评价，最终确定各一级部门奖金包大小。（七）绩效监控人力资源部每季度对各部门绩效考核执行状况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程

13、，实行自检和抽检相结合形式。华为特地聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队,特地对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发大事进行处理。三、华为绩效模式可借鉴之处1 .重视PBC制定，逐层目标分解。2 .成立一级部门经理人团队（AT ）,对部门绩效管理工作进行督导。3 .监控机制敏捷，实行第三方监控形式。四、结束语目前本公司已建立相对比较成熟的绩效考核体系，相关制度、激励措施也逐步完善，但由于各单位在绩效考核方面执行力度不够，绩效目标分解不够科学合理，造成果效激励效果不明显，部分单位绩效考核流于形式。全员绩效管理意识的提升，各单位绩效执行力度的加强，绩效考核激励作用的突出显现，必需得到公司高层的重视、中层的参加和基层的关注。