财会经济-高级经济师-人力资源管理-组织设计、组织文化、组织变革与发展.docx

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1、财会经济-高级经济师-人力资源管理-组织设计、组织文化、组织变革与发展 问答题1.试述事业部制组织结构。正确答案：详见解析参考解析：事业部制组织结构是指把市场机制引入公司内部(江南博哥)，按 产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营 的一种组织管理模式。(I)事业部制组织结构的基本特点是：按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单 位。每个事业部都具备产品和服务的生产经营全过程，为企业贡献利润。纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业 部制之间的关系。各事业部部长直属于母公司执行机构，统一领导所管辖的事 业部，受公司总

2、部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任，可以得到 母公司各职能参谋部门的协助。横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，自主经营，各事业部间的 经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。同时，集团总部强化职能部门的统筹能力，它们负责对各事业部进行授权，监 测各事业部的经营活动和绩效；在各事业部之间配置经营资源，并从事战略性 计划活动，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策。(2)事业部制的优点是：使企业集团的发展战略向以客户为中心、开发新产品 为宗旨的市场导向转型；集中指导、分散经营，有效解决企业集团的高度集权 问题，形成以利润为目标的责任中心，分担企业集团的部分责任；事

3、业部以产 品为基础，有自己的客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务均自主决 策、自我管理，加快了对市场的反应节奏。(3)事业部制的缺点是：由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽 视集团长远发展和整体利益；事业部相对独立，这样就要在事业部内部设置职 能机构，因而造成了与集团总部在机构上的重叠，致使管理成本上升；事业部 拥有较大的权力，势必会增加集团总部对其的控制难度，如果对事业部分权与 控制不当，就会使企业集团的整体利益受到威胁。问答题2.简述组织结构设计的特征因素和权变因素。正确答案：详见解析参考解析：组织结构的特征因素包括：管理层次和管理幅度；组织结构的 专业化程度；地区分布；分工

4、形式：关键职能；集权程度；规范化 程度；制度化程度；职业化程度；人员结构。组织结构的权变因素主要包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、 企业规模、企业生命周期等。问答题3.2005年，创业时的H公司只生产风扇，需要的是当机立断的决策机 制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后，H公司已经变成了集 团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种 类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾，使它原有的市场 优势渐渐失去。2020年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。 集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和

5、品牌经营，把 原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、 服务一体化。事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了 “市场型企业”，在市场经营中主动出击，反应迅速。 空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后， 它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化 企业。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头 烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁，总裁成了 “大保姆”。 改革后，高层干部把以前埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解 脱出来，有时间思考企业文

6、化、经营方针等战略问题。试论述不同阶段该公司的组织设计类型以及所采取的管理方法，并指出其各个 阶段成功的原因。正确答案：详见解析参考解析：（1）创业时的H公司所采取的组织设计类型是职能制。创业时的H 公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得了成功，是因为职能制的组织形 式在简单/静态环境中效果较好，适用于中小型、产品品种比较单一的企业，且 具有管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制的优点。（2） H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为随着H集团的发展，企 业规模越来越大，产品种类逐渐增多，市场环境变化比较快，事业部制可以适 应该集团的发展，但是事业部制同时也会增加管理费

7、用和成本。（3） H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为集团高层摆脱了具体管理事 务，集中精力于战略问题、事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力、集 团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率。事业部制的优点在于： 有利于集团高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；集团能 够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率，有利于增强企业活力。其缺 点在于削弱了整个公司的协调一致性。问答题4.甲市的建筑工程设计公司成立二十多年来，创造了许多的辉煌业 绩，形成了特别看重资历的文化。在设计公司里，员工对组织具有很高的忠诚 度，很少有离职的员工，近几年来，在激烈的市场竞争中，设计公司在技

8、术和 服务等各方面出现了相对滞后的情况。老客户的投诉率有所增加，业绩逐年下 降。2012年招聘上来的文经理在设计公司改制之际，借助外部专家的力量对该 设计公司进行了以下的变革：第一，对组织结构进行了调整，将核心业务重 组，分为三个设计所和一个咨询部；第二，打破了资历制，制定出以员工绩效 为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造良好的氛围，鼓励员工进 行技术革新和服务创新，并设立了业绩创新奖。经过一年多的实施，组织变革 已初见成效。根据上述的描述，该设计公司进行的变革属于什么类型的变革？正确答案：详见解析参考解析：以系统为中心的变革。案例中，文经理是以系统为中心进行变革 的。组织是一个相互

9、依存、相互作用的系统，牵一发而动全局。无论是人员变 革，还是结构变革或是技术变革，都不是孤立的，都会影响到其他方面，因 此，必须以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意 到它对其他因素的影响。问答题5.某公司是一家高新技术企业，目前正在进行股份制改造。公司高层 决定以此为契机，对公司进行重新设计，并着力进行组织文化建设，以形式鼓 励创新和民主参与的组织文化。为此，公司决定聘请某著名管理咨询公司帮助 公司进行变革。双方商定，在组织结构设计中，应重点考虑公司战略、管理层 次和管理幅度、制度化程度、关键职能、人员素质等五个要素，同时还要能够 促进组织文化建设。试论述管理层次与管理

10、幅度的关系。正确答案：详见解析参考解析：管理层次是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个 组织等级，而管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关系主要体现为：（1）管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小；（2）管理层次对管理幅度具有一定的制约作用；（3）管理层次与管理幅度的关系密切。首先两者存在反比的数量关系，同样规 模的企业，加大管理幅度，管理层次就少，反之，管理层次就多；其次管理幅 度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。问答题6.某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商 生产制造各种服装，是世界知名的

11、制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有 一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密 切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管 理中也特别看重员工的资历。试指出该公司的组织结构形式以及组织文化类型。正确答案：详见解析参考解析：（1）该公司的组织结构形式属于虚拟组织。虚拟组织规模较小，决 策集中化程度很高，部门化程度很低或根本不存在，但能发挥主要职能，抓住 自己的核心优势。该公司没有一个车间和生产员工，与多个服装生产厂家保持 密切的业务联系，部门化程度很低，但是因为它属于家族企业，因而决策化集 中程度很高，符合虚拟组织的特点。（2）按照桑南

12、菲尔德的组织文化分类，该公司的组织文化属于俱乐部型。在俱 乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要，这种组织非常重视 适应、忠诚感和承诺，该公司的组织文化为俱乐部型。问答题7.试述矩阵组织形式的主要特点。正确答案：详见解析参考解析：矩阵组织形式的主要特点包括：（1） 一名员工有两位领导。员工在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直 领导；在执行具体的项目任务方面，接受项目经理的领导。（2）组织内部有两个层次的协调。在矩阵组织中，为了完成某一特定任务，首 先由产品经理（或项目经理）同职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员 之间进行直接接触，达到彼此协调和配合。只有低层次的协调无法解决

13、分歧 时，才由上级主管人员进行高层次的协调。（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。例如，产品部门 （或项目小组）可以是临时的，即完成任务后就可撤销，再根据新的任务组建 新的部门（或小组）；有时也可以长期不变。问答题8.试述企业集团组织结构的概念、组成和类型。正确答案：详见解析参考解析：（1）企业集团组织结构的概念企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和 关系形式，更具体来说，是在具有企业集团运作的性质和特点的前提下，集团 总部与下属企业的部门设置、责权利关系、各层级间的联结方式以及处理责权 利关系过程中所形成的关系形式。企业集团组织结构是一般企业组织

14、结构概念 的外延和扩展。当企业规模逐渐扩大、向集团化方向发展时，企业集团组织结 构也就应运而生。（2）企业集团组织结构体系的组成企业集团组织结构体系由以下四部分组成：职能结构，是指为完成集团整体目标，各组成部分之间的业务工作关系。层次结构，是指集团内各管理层级的构成，又称组织的纵向结构。部门结构，是指集团中管理部门的设置，又称组织的横向结构。职权结构，是指集团总部与成员企业的各层次、各部门在权力、责任等方面 的分配关系。（3）企业集团组织结构的类型按照美国著名经济学家威廉姆森的分析，他把企业内部组织结构划分为三种 类型：a. U型组织结构。U型组织结构是一元结构，产生于现代企业发展的早期阶段，

15、 是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。b.H型组织结构。即控股公司结构，严格来说，它并不是企业的组织结构形式， 而是企业集团的组织形式。控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公 司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。c.M型组织结构，是当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织 结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。基于组织结构的权变理论，与企业组织结构相似，企业集团的组织结构也不 是一成不变的，集团的集权程度也大不相同。企业集团通常选用的组织结构有 三种，分别是直线职能制、控股子公司制和事业部制。这三种组织结构类型所 适应的业务种类、集权程度是

16、不同的：a.直线职能制结构对下属机构的控制能力较强，权力也较为集中，适用于业务 种类较为单一的集团公司。b.控股子公司制结构对下属机构的控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团 公司。c.事业部制结构的实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型 之间。根据这三种组织结构，可以组合成更为复杂的混合型组织结构。问答题9.试述桑南菲尔德关于组织文化划分的类型。正确答案：详见解析参考解析：桑南菲尔德提出了一套标签理论，有助于我们认识组织文化之间的 差异，他把组织文化分为以下四种类型：（1）学院型组织。学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的 地方。在这里他们能不断地成长、进步。（2）俱乐部型组织。俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和