财会经济-高级经济师-人力资源管理-绩效管理.docx

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1、财会经济-高级经济师-人力资源管理-绩效管理问答题1.简述绩效评价方法-行为法的适用情况。正确答案：详见解析参考解析：行为和结果之间联系并不明显。行为和结果之间的时间（江南博哥）间隔很长。造成不良后果的原因不是被评价者本人所能控制的。问答题2.试述影响员工个人绩效水平高低的因素。正确答案：详见解析参考解析：影响员工个人绩效水平高低的因素主要包括四个方面：责任和目标 因素、能力因素、动机因素、客观条件因素。（1）要想取得良好的绩效，员工必须清楚地知道自己到底应该做什么。员工应 该做什么的问题又主要取决于两个方面的因素：组织的战略和文化要求员工 做什么；员工所在职位本身的职责要求他们做什么。（2）

2、要想取得良好的绩效，员工还必须具备履行职责或完成工作任务所必需的 知识、技能和能力。为此，一方面，组织要做好人员招募、甄选和配置工作， 根据职位说明书中列明的任职资格条件来招募和甄选员工，从一开始就确保人 员和职位之间的匹配；另一方面，通过各种培训开发手段来弥补员工在相关知 识、技能以及能力方面的不足。（3） 了解责任和目标以及具备履行职责的能力并不能确保高绩效，还需要良好 的动机。组织要想确保员工有充足的努力工作动机，就必须不断优化晋升决策 和薪酬激励机制，以及在招募和甄选过程中认真考查求职者的求职动机，必要 时进行求职者的背景调查。（4）环境也会影响员工的绩效。一方面，组织文化或者员工所在

3、的群体形成的 群体规范可能并不鼓励员工去做某些对组织有利的事情；另一方面，每一位员 工的工作通常都不大可能完全独立于他人，如果其他员工或直接上级不配合， 甚至故意制造障碍，员工也很难最终达成好的绩效。问答题3.简述不良的绩效管理体系对组织的影响。正确答案：详见解析参考解析：（1）削弱员工完成工作的动力，工作倦怠，满意度下降，流动率上 升。（2）伤害员工自尊心，损害人际关系。（3）浪费时间和金钱，浪费管理层的资源。（4）损害组织绩效，同时使组织增加遭遇诉讼的风险。问答题4.D集团公司得到上级单位指示，要求该企业必须满足上级下达的环保 指标，否则会受到严厉处罚，情况严重的要追究企业的法律责任。为此

4、，该企 业计划对下属的工业企业增加环保指标的考核。试分析D公司在环保考核体系的构建过程中应注意哪些问题？正确答案：详见解析参考解析：D公司在环保考核体系的构建过程中应注意以下几个问题：(1)环保指标，可以作为否决指标(NNI)。否决指标(NNI)是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在 于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。D公 司上级单位要求其必须要满足环境指标的要求，否则将受到严厉的惩罚，即环 境指标对D公司来说，环保工作若没做好，将会给其带来严重后果，故环境指 标可以作为D公司的否决指标。(2) D公司在环境考核体系的构建过程中要注意以下问题：指

5、标体系设计包括：利用战略地图提炼环保考核体系的关键指标、利用任务 分工矩阵分解环境考核体系的指标、利用目标分解鱼骨图确定指标体系建立的 目的、确定指标的原则明确性原则(Specific)；可测性原则(Measurable)；可达成原则(Attainable)；相关性(Relevant)；时限性 原则(Time-based)、指标的内容、指标的分解。指标库的建立：在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目 的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。注意设计内容：组织绩效考核体系和个人绩效考核体系，品质特征型、行为 特征型和结果特征型。注意设计原则：针对性原则、科学性原则

6、、明确性原则。注意设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结 法、头脑风暴法；评分方法有单一要素的计分方法和多种要素的计分方法；量 表的设计有名称量表、等级量表、等距量表、比率量表。注意设计程序：工作分析、理论验证、进行指标调查、确定指标体系、进行 必要的修改。注意环保指标内KPI的选用。a.注意其原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性；b.工作产出的原则：增值产出的原则、客户导向的原则、结果优先的原则、设 定权重的原则；c.注意从绩效棱镜的角度全面展开：利益相关者满意和贡献、战略、流程、能 力。问答题5.不良的绩效管理会对组织产生哪些影响？正确答案：详见解析参考解析

7、：不良的绩效管理体系对组织的影响主要有以下几点：(1)削弱员工完成工作的动力，导致他们产生工作倦怠感，工作满意度下降， 流动率上升。一旦员工认为绩效评价工具并不是有效的，绩效管理体系也是不 公平的，优良的绩效并不能转化为有意义的有形报酬(比如加薪)或无形报酬(比如组织的认可)，他们的工作动力就会受到削弱，同时，他们的工作倦怠 感和对工作的不满程度就会上升。在这种情况下，他们很可能会不安心工作， 一旦有更好的选择，很可能会直接离职或在心理上离开组织，如在找到新工作 之前，会将自己在本组织中的工作努力程度降至最低。（2）伤害员工的自尊心，损害人际关系。如果不能以一种恰当、准确的方式向 员工提供绩效

8、评价和绩效反馈，员工的自尊心很可能会受到伤害，导致员工产 生怨恨情绪。此外，不良的绩效管理体系还有可能会导致员工和上级之间以及 员工和员工之间的关系恶化，有些关系所受到的损害甚至是永久性的。（3）浪费时间和金钱，浪费管理层的资源。实施绩效管理体系需要花费大量的 金钱和时间，当绩效管理体系设计不佳、实施不良时，这些资源就都浪费了。 不良的绩效管理体系不仅不能像有效的绩效管理体系那样给组织带来种种好 处，还会占用管理者的大量时间。由于它会对管理者的职责以及时间等资源的 分配产生压力，因此管理者常常会对其加以抵制，甚至会干脆选择避开绩效管 理体系。（4）损害组织绩效，同时使组织增加遭遇诉讼的风险。不

9、良的绩效管理体系不 仅有可能导致组织的生产率下滑，产品和服务质量下降，经营遇到问题，而且 有可能会频繁地因为管理的不透明和不公正而受到员工的起诉。当员工感到自 己所得到的绩效评价结果不公平的时候，尤其是当这种不准确的绩效评价信息 用于相关人力资源决策的时候，组织就很容易被牵扯到相关的法律诉讼之中， 并为之付出高昂的代价。问答题6.某高尔夫俱乐部以会员资格销售的模式来拓展市场，会员将在一年 会员资格结束后决定是否继续购买第二年会员资格，俱乐部的硬件条件优越， 收费在市场上偏高，并且只为会员服务。该俱乐部在绩效考核过程中采取平衡 计分卡的考核体系。请问：在该俱乐部的考评体系中，从客户方面看，应采取

10、哪些绩效指标来进行 考评？正确答案：详见解析参考解析：（1）平衡积分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与诺朗顿 研究院执行长大卫诺顿创建的。平衡积分卡就是根据企业组织的战略要求而 精心设计的指标体系。用其创始人的话说：“平衡积分卡是一种绩效管理工 具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体 系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完 成建立可靠的执行基础。”（2）平衡积分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。每 个方面都有具体的、可量化的绩效指标来进行衡量。（3）在该俱乐部中，客户方面可以采用以下绩效指标来进行考评：市场占有

11、率，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的 数量）企业销售产品的比例，也即企业的销售量（或销售额）在市场同类产品 中所占的比重；客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，可以用绝对值表 示，也可以用相对数来表示，它反映了客户的回头率，可以测评客户的忠诚度；客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、 会见等方法来加以估计；客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平；客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表 示，也可以用相对数来表示。问答题7.试论述绩效评价误差的成因及其危害。正确答案：详见解析参考解析：绩

12、效评价误差的成因及其危害主要有以下几点：（1）绩效评价误差的成因绩效评价误差通常可以根据形成的原因分为两大类：第一类是有意识的误差，主要包括过宽误差、过严误差和居中趋势误差这三种 分布误差。这类误差与评价者的动机有关，它指的是评价者有意抬高或压低被 评价者的绩效等级或分数，或者总是保守地给出处于中间状态的平均分，避免 给出高分和低分。过宽误差和居中趋势误差都是比较常见的绩效评价误差，过 严误差则在某些特定条件下才出现。第二类是无意识的误差，其中包括由于晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因 效应、对比效应等原因而产生的误差，这类误差都是评价者在不知不觉的情况 下造成的误差，往往是由于评价者根据不准

13、确的信息来源作出判断或者产生了 认知偏差。（2）绩效评价误差的危害如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息制定各种人事政策或 采取相应的措施，这些政策措施的效果难免会大打折扣甚至适得其反。绩效评价误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工作满意度以及敬业 度，甚至整个组织的运营产生不良的影响。低效度的绩效评价结果会使绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所 措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职。如果评价者在对员工进行绩效评价时，本来应该拉开的合理差距拉不开，组 织所采取的与绩效挂钩的薪酬政策产生的效果可能也会受到很大影响，这对于 那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。问答题&试述对员

14、工的个人绩效进行衡量或评价的方法及适用情况。正确答案：详见解析参考解析：从理论上说，可以采用特征法、行为法和结果法三种方法对员工的 个人绩效进行衡量或评价。（1）特征法特征法所强调的是绩效完成者个人的情况，它相对忽略了特定的情境和行为及 其产生的结果。如果一个组织采用特征法进行绩效评价，那么，评价者就会对 被评价者的那些相对稳定的特征加以评价，其中可能包括认知能力、个性以及 责任心等特征。尽管对员工个人的特征进行评价对于职位调整、晋升以及培训开发等具有重要 意义，但是在大多数组织中，在对员工进行绩效评价时往往不直接使用特征 法。这不是说在进行绩效评价的时候就不会对员工的特征进行评价，只是在使

15、用特征法的时候，往往是用员工在工作过程中的行为表现来对他们的特征进行 衡量和评价。所以，在员工绩效评价实践中，通常看到的主要评价形式是结果 法和行为法，而在行为法中实际上也包括一部分对员工的特点或特征所进行的 评价。(2)行为法行为法是一种以评价员工完成工作的过程为中心的方法，它重点关注员工在工 作过程中做了什么，而不考虑员工的个人特征或他们的行为到底产生了怎样的 结果。对员工的行为进行衡量的方法有很多，包括描述法、关键事件法、图尺 度等级评价法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法等。行为法主要适用于下列几种情况：行为和结果之间的联系并不明显。有时，员工的行为和组织认为的理想结果 之间的关系并不是很清晰。一种可能的情况是，即使员工采取了正确的行为， 也有可能无法确保理想结果的出现。另一种可能出现的情况则恰恰相反，尽管 员工没有采取正确的行为，甚至采取了错误的行为，理想的结果仍然出现了。 在行为和结果之间的联系并不总是很明显的时候，关注行为而不是结果就可能 会更有效。行为和结果之间的时间间隔很长。当理想的结果在几个月甚至几年中都无法 出现时，显然不能一直等到结果出现再对员工的绩效进行评价，因为一旦等到 那个时候突然发现结果不对，时间已经耽误，即使想改正也来不及了。在这种 情况下，对员工在过程中表现出的行为进行衡量就是非常有效的。造成不良后果的原因不是被评价者本人所能控制的。