战略管理研究报告.docx
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1、管理战略研究汇报理论篇矩阵组织保有运作的专业、管理B效率:基于专业、分工与运作统一化R勺考虑,许多大型、专案型组织都采用矩阵管理,能否完善运作的关键在于互补,以及对自身专业的坚持、对他人的尊重支援(P2)理解麦克利兰的成就动机理论:美国哈佛大学专家戴维。麦克利兰是现代研究动机口勺权威心理学家。他从20世纪40-50年代起就开始对人的需求和动机进行研究,提出了著名的“三种需要理论”,并得出了一系列重要日勺研究结论(P4)案例篇从一则寓言故事看企业知识管理:如同山雀口勺成长历程同样,企业口勺成长壮大也是一种不停学习的过程。可以毫不亭张地说,企业的每一项进步都是通过学习实现的(P6)案例告诉我们销售
2、额没有“封顶”一说:为何销售到了一定额度之后就再也上不去了?为何本来的工作措施无论怎样变换把戏,还是不能处理目前的问题?为何我们越是猛踩油门,企业陷得越深(P9)操作篇成功导入ERP系统需注意什么事项?企业营运流程电子化.即时产生管理者所需的资讯,已成为二十一世纪企业经营管理口勺主流发展。这种时尚的趋势(P12)给主管或者员工配置设备需注意什么?:除了清晰。勺定义与诠释企业欲到达的目的,提供足够日勺设备和资讯,是企业主管与专业经理人发明高效能工作环境的此外一种要务(P13)点评篇领导力是贯彻方略H关钝:方略二字堪称近几年企业管理界最热的词,不过若缺乏执行力则方略也成空谈。当企业推进新方略时,各
3、阶层都必须有能力强口勺领导人才也许成功。什么才是贯彻方略的关键?(P14)职训不等于就业机会增长:整个社会都但愿从职业训练上,提高失业者的工作技能;可是受训者却常由于接受训练后,眼高手低、放弃过去所学,而导致受训者反而更不轻易找到工作的误区(P16)人物篇诺基亚执行长欧里拉仰赖SiSU挣脱低潮:时间是早上8点,距离赫尔辛基当地破晓还要几种小时,但诺基亚执行长欧里拉已现身办公室,思索着要怎样再深入发扬SiSU的美德(P17)【理论篇】矩阵组织保有运作的专业、管理H效率基于专业、分工与运作统一化日勺考虑,许多大型、专案型组织都采用矩阵管理,能否完善运作的关键在于互补,以及对自身专业的坚持、对他人日
4、勺尊重支援。伴随企业规模扩大,矩阵管理在组织中B运用越加普遍,组织中日勺组员至少都受到来自2个方向B管制。采用矩阵管理0第一种目的,是基于专业化B考虑。组织中任何一位组员均非全能,透过组织设计强化管理,让不一样领域中相对专业的组员彼此互补,让组织的整体运作效能到达相对最佳化。矩阵管理也基于分工B需求,一种组织须具有0基本功能不少,若由同一主管直接掌管不一样B功能,时间上并不容许,透过矩阵管理则可到达专业分工。此外,矩阵管理是因应组织运作统一化日勺需求而生。例如,企业0人事制度必须各部门统一,主管无权在自己领导的部门内,私自主张另一套人事制度。矩阵管理又分为多种类型,一为基本型,以组织中的人事、
5、总务、财务等功能而言各部门均依循统一B制度运作,当产品规划部门的主管要选用干部时,必须遵照人事部门所定规则;公务报支也须经财务部门核准,否则无法进入企业0运作系统。另一种属于局部型,仅及于组织内某些部门间互动,灰色地带较多,也较轻易出问题。例如业务部主管虽掌管销售功能,但销售方略不能完全自主,须根据产品规划部门订定的原则,不能为了争取业绩任意降价;对于客户的放帐额度与时间,业务主管也须通过财务部同意。矩阵管理也应用在专案性组织中,例如Y2K专案小姐日勺组员来自包括财务、总务、仓管等,在专案执行期间,组员一律由专案负责人统辖,与专案有关日勺事务须向专案负责人汇报,还必须饰演原属部门对应于专案小组
6、0窗口,原属部门B主管持续掌握由此窗口传递来的讯息,并采用相对应的配合措施。当组织中有越来越多的矩阵,往往令人感到不习惯,组织内的组员必须认知,整个组织的设计是功能导向,一切奠基于专业考虑,功能性单位H主管对其饰演的功能具有百分之百的主导权,随之面来的是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。功能与执行单位之间0互动是关键其实,一名主管可以顺利推进部门的运作,主因在于针对其无法主导的部分,完全遵照功能性单位所主导签订日勺制度,一旦违反这些制度,忽视功能性单位日勺存在,部门的运作反而会感觉窒息难行。功能性政策的形成是一种互动的过程,当功能性单位研拟一项政策时,必须充足理解执行单位的执行环境,综合各单位
7、反应的意见,才能充足发挥专业;相对地,各执行单位若对某项政策感到窒息难行。或是政策考虑不够周延,也必须积极积极地与研拟政策0单位协商。在获致结论之前,仍必须依循既有0制度,否则组织B运作易陷入混乱。组织是由众多不完美的组员组合而成,能否完善运作B关键在于互补,透过功能性单位与执行单位之间的互动,找出政策、制度上的漏洞,便是以组织的互补效果来补救个人的不完美。在专业与协商的相辅相成下,功能性政策的可行性与涵盖面将可提高、扩大。尚有地缘互补H问题也必须考虑,同样一种政策或制度,有时会因地缘物性,必须弹性调整,例如行销部门设计出来统一格式的招牌,不过两地合用日勺尺寸也许不一样,必须因地制宜。地缘上日
8、勺分离,也同步产生矩阵组织的编制问题,例如每个分企业均有帐管人员,功能运作上的规范系由总企业的帐管部门统一订定、管辖,但编制却不见得直属总企业,由于帐管人员属于常驻性的职位,基于平时管制上的J以便,人事编制归属分企业较为合适。相对地,假如属于短期性质,则编制上可直属总企业,而以派驻方式即可。每位组员受到至少2个方向管制在矩阵组织当中,每一位组员至少受到直属主管与功能性主管的双重统辖,最常出现B问题,包括因产生B灰色地带导致两方面日勺主管都忽视了管制日勺义务,或是两方面的主管都挣主导权。问题产生的关键在于主管对自身的职掌缺乏清晰认知,一切运作均建立在对自身专业的坚持,以及对他人专业的尊重。例如事
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