企业内部控制应用指引第3号.docx

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1、企业内部控制应用指引第3号一人力资源一.关于人力资源的概念人力资源（HumanResource,简称HR）人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。二.关于人力资源的特点具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）

2、和消耗性。三.人力资源管理目标及实现途径人力资源的业务目标：企业在岗位职责和人力资源计划，招聘，培训I,离职，考核，薪酬等一系列有关人事活动和程序中应达到的标准。 实现人力资源业务目标的途径： 1.规范招聘及离职程序，引入人员聘用竞争机制，加强培训工作，提高员工道德素养和专业胜任能力。 2.建立具有竞争力的薪酬制度，保持和吸引优秀人才，并按照国家有关法律法规的要求规范薪酬发放的标准和程序。 3.建立科学合理的人力资源考核制度，确保能够引导员工实现企业目标。 4.建立高效的激励与约束机制，有效开发和利用人力资源。 5.及时、合理地配置人力资源，确保员工队伍结构、素质与企业发展目标相适应四.人力资

3、源财务目标1 .真实、准确、完整地核算人力资本，确保人力资本无误。2 .合理有效地控制人力资本，提高人力资本的使用效率。五.人力资源业务风险及其影响人力资源经营风险是指企业在人力资源管理控制过程中，在岗位职责和人力资源计划、招聘、培训、离职、考核、薪酬等方面存在的风险。人力资源经营风险对企业的影响：1 .岗位设置不合理、岗位职责不清晰，不相容岗位未按规定实施分离，影响企业的整体发展。2 .人力资源配置不及时、不合理，敏感、关键岗位人员配置不适当，会导致失控和舞弊.影响企业正常生产经营。3 .由于员工招聘或者培训的原因.员工队伍的专业技能、职业道德、综合素质等与企业发展目标不相适应，影响企业长远

4、发展。人力资源运营风险是指企业在人力资源管理控制过程中，在岗位职责和人力资源计划、招聘、培训、离职、考核、薪酬等方面存在的风险。人力资源运营风险对企业的影响：1 .激励和约束机制不健全，人力资本使用效率低，对骨干员工的凝聚力不强，影响员工积极性的发挥。2 .人力资源考核政策和薪酬制度不合理，可能导致企业员工流失或者业绩低下。3 .员工业务能力或者道德素养无法满足所属岗位的要求，可能导致企业目标无法实现或者发生欺诈、舞弊等损害企业利益的行为4 .涉密人员违反保密协议及离职后违反竞业限制约定，对企业利益造成损失。人力资源财务风险对企业的影响：1人工成本未能有效控制，导致人工成本总额超规定发生、失控

5、，增加企业成本2.人工成本未按规定核算，导致财务信息失真，不能反映企业生产经营的实际状况。人力资源合规风险对企业的影响:1劳动用工违反国家有关法律法规，引发劳动争议及法律诉讼，导致赔偿、遭受处罚等经济损失，影响企业声誉。2.工资及分配制度、保险、福利等违反国家、地方政府有关法律法规受到处罚。六.人力资源的引进与开发1 .企业应当根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划，制度和程序组织人力资源引进工作。2 .企业应当根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正

6、的原则，通过公开招聘竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。企业选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工，应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。企业选聘人员应当实行岗位回避制度。3 .企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。企业对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议，明确保密义务。4 .企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察，促进选聘员工全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。

7、试用期满考核合格后，方可正式上岗；试用期满考核不合格者，应当及时解除劳动关系。5 .企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识、技能持续更新，不断提升员工的服务效能。七.人力资源的使用与退出1 .企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态。2 .企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平

8、。3 .企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。4 .企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。企业对考核不能胜任岗位要求的员工，应当及时暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安排转岗培训；仍不能满足岗位职责要求的，应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。企业关键岗位人员离职前，

9、应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。5 .企业应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力。）、.案例分析1.酷6裁员，HR怎么看？背景回顾2009年，盛大旗下的华友世纪通过换股的方式收购了视频网站酷6.2010华友世纪改名为酷6传媒，代码修改为KUTV,多番资本运作之后，酷6完成了曲线借壳上市的路径。其上市后业绩一直不甚理想。今年3月，酷6传媒创始人李善友离开该公司。2011年5月18日上午，酷6传媒有限公司宣布，公司计划重组其销售部门，将减少酷6员工总数量的20%左右，全部为销售部

10、门员工。酷6计划在宣布后两个星期内完成重组。酷6称，重组完成后，酷6预计将保留一个较小规模但更高效的销售团队，并采取各种措施来提高销售业绩。这些措施包括将广告销售外包给第三方广告公司以及探索更有效的销售渠道等。消息一出，酷6网的销售负责人、高级运营副总裁郝志中对此表达了强烈的不满据了解，盛大方面开出的条件是：N+1补偿工资。这种一刀切的方式，显然对销售团队并不适合。因为在月薪之外，销售团队还有业绩提成，另外不少员工还持有酷6的期权。出于对裁员方案不满等原因，郝志中和另一位酷6副总裁曾兴晔也被罢免了职务。这期间，酷6的人力资源负责人在一个小房间里，和员工逐个开始谈话，包括要求列在名单上的员工立即

11、离职，交还工作用的电脑和门卡等设备，不归还电脑将按照折旧费从赔偿金里扣。18日晚间，事态没有缓解反而进一步升级。当时陈昊准备从酷6上海办公室离开，而情绪激动的员工则希望能就所提问题，给出一个明确的答复。在这一过程中，双方发生了肢体冲突，其中至少一名女员工的胳膊受伤，酷6员工将冲突视频上传至一些视频网站，并表示19日将继续在办公室维权。随后警方介入调解此事。5月19日上午，针对“酷6裁员风波发展至肢体冲突”一事，酷6网发声明称酷6销售成本居高不下，裁员是正常的、理性的管理行为。谈及发生的员工冲突，酷6官方称上海办公室少数人煽动闹事，影响公司正常办公秩序，已经取证并向公安部门报案。5月19日下午，

12、酷6网代表律师表示，已经正式受酷6委托，将于今日起着手在北京起诉“造谣诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者5月19日晚间，酷6网派人力资源总监俞鹏与媒体就裁减人员一事作出沟通，俞鹏对于外界指责的“暴力冲突进行否认，并表示如果20日不能和员工签署友好协商协议，公司将单方面解除劳动合同。5月22日下午消息，酷6网被裁员工召开发布会，与媒体进行沟通。全场聚集媒体、酷6网被裁与在职员工约200人，酷6网被裁高级副总裁郝志中在会上念了一份声明，表示被裁员工决定联合提起法律诉讼，并要求恢复在酷6网的原工作岗位。这些员工发布联合声明称，若未得到妥善处理，将联合提起诉讼维权。部分在职员工表示声援这一维权

13、行动，并曝光盛大从去年12月起对部分销售员工停缴养老及医疗保险等社保费用的违法行为。5月23日消息，酷6裁员事件又有了新进展，一些酷6员工接受了裁员决定，并且回到公司清理自己的工位。酷6公司已经开始通过EMS快递发送解聘通知,很多员工在23日早上就接到了通知，被单方面解除合同，并要求清理工位交出工卡。有员工称：“因为合同已经解除，大家也没什么办法，现在还是希望通过劳动仲裁部门或者是通过法律渠道来解决问题。”目前看来，酷6方面对此次裁员的态度十分坚决，尽管遭遇了被裁员工的集体质疑和抗议，仍没有改变裁员的决定。仔细分析该公司的裁员过程，可以发现其裁员方式漏洞很多，使得本来可以规避的风险发生了。1、

14、裁员未经合法程序。劳动合同法第四十一条规定：裁员20人以上，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。2、裁员所支付的补偿金，太过抠门。给N+1的离职补偿金，对于一家上市公司、知名企业，这么做肯定是太抠门了。规模较大的集体裁员，通常都会多给赔偿，尤其是人数达到150多人时，当这么多人，都心有不甘的时候，仅仅给予法律最底线的补偿，甚至可能都未达到，够吗？3、未取得公司原高管的支持。公司运作，不是凭借法律条文，或一纸委任状，就可以进行的，原管理人员坐在那个位置上，是有群众基础的，酷六此次裁员，原高管根本就不赞成，不执行裁

15、员方案，盛大居然把原高管免职，这样做的结果，不但没有争取到有力支持，反而，把高管推向了对立面。4、发生肢体冲突。5.太自我，未替员工着想对于这样的大规模裁员，我认为应该人性化裁员，企业应当做到以下几点：如果要大规模地裁员，要以声明告知，最好是通知媒体召开记者招待会，说明公司裁员的原因及措施；若是小范围的裁员，则要通知部门，这是必须遵循的程序。通告最好由认识被裁人员的行政主管或部门经理亲自做出，要讲清楚裁员将如何进行，包括对个人安排的通知（做出通告后要尽快通知个人）、补偿安排。要为那些找工作有困难的人，提供咨询或中介服务。与被裁员工进行“离职会晤”。可以安排人力资源部的工作人员参加，最好由一线经

16、理与被裁员工进行面谈。首先,要掌握被裁员工的情况，还要知道他们的特殊情况，预先应让他们知道如何被定位被裁员工，并需要了解他们有什么反应。离职会晤应尽可能温和地解释他们被选中的原因及将会给他们带来的后果（如费用补偿，裁员开始的时间等）。并向他们讲公司将会帮助他们找到另一份工作，同时掌握被裁员员工的第一反应为公司下一步的工作提供指导。为被裁员工提供现实的帮助计划。对被裁员工进行培训，或为培训提供必要条件是较为有效的方法之一。培训主要从三个方面展开：（1）让员工明白公司的困境，裁员实属不得以而为之。每个人必须以自我负责的态度去开拓和创造自己的未来。（2）为员工提供强化自信心的培训。坚强的自信是一个人超越逆境，走向顺境的重要法宝。（3）为实现再次就业进行技