20230721 读《裂变式增长：企业平台化转型方法与工具》.docx

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1、读裂变式增长：企业平台化转型方法与工具1、书籍信息作者：吕谋笃出版社：人民邮电出版社出版年：2023-1定价：69.80ISBN:978-7-115-55192-4裂变式增长：企业平台化转型方法与工具/吕谋笃著.一北京：人民邮电出版社，2023.12、可能的错误1、“就像一部长升的电梯”“上升”本书校对得挺好，错别字、病句很少。3、读后记1、或许事实就是如此的显而易见，作者所写的平台化转型和传统企业的做法没有很大的区别，还是用传统的管理方法和工具来解决平台化转型的问题。2、作者很重视一把手，认为领导者才是企业成功的关键，其他的都不是重要的。3、就像在海边，一望无际的沙滩上还是有一些美丽的贝壳的

2、，作者笃思格物，对一些管理词汇拆分深入理解，比如他讲战略就是讲格局和布局，并进一步解释“局”体现在认知范围及结构（看问题的广度），“格”指看问题的深度。4、员工创造价值的驱动力主要来自于三个：心力，体力和智力。这个分类方法比较容易理解。5、作者还强调了管理者要有现场力，一定要到现场解决问题。6、书口的后1/3主要就是讲营销、讲品牌、讲渠道、讲运营，内容就没有那么亮眼，主要还是传统企业的那一套。对于新兴的网络媒体、电商模式在品牌、营销方面的做法提及较少。7、总体来说，是一本可以了解咨询师思维结构、所思所想的书，本书涉猎企业管理的方方面面，并在每一个方面都有一定经脸，使得它具有一般读物的价值。4、

3、读书笔记前言1、一个国家要想走向强盛，就必须有一定的理论和技术基础。英国：亚当斯密国富论的市场理论、蒸汽机等一系列技术革命美国：泰勒的科学管理理论、福特流水线等一系列技术革新2、由企业实践总结而来的管理理论日本：戴明质量管理、丰田模式、阿米巴经营（京瓷/KDDI）、松下哲学美国：福特、通用、IBM中国：华为、海尔、美的、中建材、阿里巴巴、中粮3、【自组织理论】理论说明：按照相互默契的某种规则，各尽其责而又能自动形成有序结构的组织就是自组织。特点：开放性、远离平衡、非线性后果：一个系统的自组织属性越强，其创新能力就越强。举例：华为-铁山角，海尔-自主经营体，百度-小团队制度自组织理论发展出小组织

4、理论。4、在5G、Ak大数据、物联网等信息技术的推动下，在自组织理论支持下，在垂直的工业信息传播模式向横向的社交网路自媒体传播模式转变的背景下，传统企业组织模式的下一个方向将是“企业大平台+业务小组织”。正文1、社群大小存在一个“邓巴数”，即社群的大小约为150人。2、未来我国发展的主导产业将是5G等科技产业。3、【经济周期】经济周期有4种类型：长周期（约60年）也叫康德拉季耶夫周期，由重大技术创新决定，企业家对创新技术的追捧导致其出现。房地产周期（约20年）也叫库兹涅茨周期，由人口波动决定。中周期（约89年）也叫朱格拉周期，由企业家相互追赶的固定资产投资决定。短周期（约34年）也叫基钦周期，

5、由库存波动决定。4、企业的生存逻辑只有一个，那就是增长。这一目标是企业制定经营战略时首先要考虑的因素。5、先做大Oi先做强？增量周期（2018年）求效率，先做大；存量周期（2018年）重公平，先做强。此时企业很难快速发展，如何公平分配存量利益成为企业管理者的首要命题。6、【趋势】行业是趋势的主体。趋势最终体现为某个行业流动性大，行业热度高，先入者都能获得巨大的回报。因此，判断趋势就是判断行业未来的热度。7、【经营方式】企业有两种经营方式：要素经营、产品经营。要素经营：企业规模发展到一定程度，在要素相对丰富时才可开展。产品经营：有两种增长模式投资性增长（做大），内生性增长（做强）。8、资本的喜好

6、（1）收益率7%。追求高收益，喜欢追逐热点；（2）风险性。厌恶风险，风险来临时，其会不惜一切代价逃离；（3）可控性。追求可控性，需要有明确的财务控制、上层增信、退出条件；（4）确定性。追求确定性，倾向于可视化、标准化、可复制的项目。9、企业在制定战略时要考虑现在的场景，以及未来35年的场景。企业管理者应能描绘出5年后企业应该是什么样子的、有哪些业务、有多少人、有多少销售额、按什么方式进行商业交易。10、企业经营是以增长为目标的。抓住影响企业增长的主要矛盾，企业增长就会成为大概率事件。企业增长的矛盾包括三个层面：企业内部矛盾（各业务线、业务部门与后勤部门、价值链上下游）；企业与其他企业的矛盾；企

7、业处于行业、区域和国家之中，所承受的矛盾。这个层次的矛盾，从内部到外部，从微观到宏观，从企业完全掌控到只能被动应对。11、企业在能扩大规模的时候要尽快做大规模，不能有半点迟疑。行业机遇期：市场规模出现较大增量或空缺。企业实力最终体现在企业规模上，规模不够大的企业要面临规模大的企业的降维打击。12、如何成为行业领头羊？首先必须具备外部的行业条件行业处于机遇期。不具备这样的在外部条件，企业无论如何奋斗，都很难成为行业领头羊。其次，企业需要在行业机遇期时抓住机遇，先做大规模，快速做大；并将做大整合为做强，变革企业。最后，阻击竞争对手，让其保持在较小规模。13、团队管理的第一要点就是打造团队的核心，有

8、核心的团队才是稳定的、抗风险的团队。什么样的人适合当团队核心：沟通能力好、积极向上、心胸宽广者。14、骨干员工（占总数的15%）企业的脊梁骨干员工是真正支撑企业运转、引领企业文化、决定企业业绩的核心力量。管理好这15%的骨干员工，就能管理好企业。15、什么样的人是骨干员工？一般来说，个人工作态度积极、有工作思路、工作业绩突出的员工就一定是骨干员工。企业要动态地看待员工，每年都要对员工进行评估，今年的骨干员工不一定明年也是，今年不是骨干员工不一定明年也不是。16、人力资源管理（HRM）、人才管理的“招用育留”四大管理内容，其核心就是围绕骨干员工进行的。如果企业长期不对员工进行区分，就一定会出现劣

9、币驱逐良币的现象。HRM就是把精力、资源投入在15%的骨干员工身上，对骨干员工进行培养与部扶，从而大幅提升企业的运营效率。17、人才可以分为创新人才和执行人才。前者包括能够确定发展方向、或能够在技术上进行发明创造的人，这类人才很难培养，只能引入；后者包括能解决具体问题、执行能力强的人，这类人才可以培养。18、企业与员工之间的矛盾爆发点是薪酬，这也是企业管理的主要矛盾，而该矛盾的主要方面是公平性。19、洞见一件事情的本质，就是看其结构有无变化。20、问题导向机制：找到决定性变量。如何找到？抓住主要矛盾。主要矛盾在哪里？主要矛盾隐藏在事物的结构中。结构首先是指各类利益相关者的结构，包括客户、消费者

10、、供应商、合作者、员工、股东等；其次，每个利益相关者又可以细分为高层管理者、中层管理者和基层员工。21、随着员工往高处走，资源受限越来越多，此时竞争就会出现。合格的高管知道资源是等不来的，一定要去争取。因此，优秀的高管会积极争取资源，以获得发展空间，并通过承诺资源回报率来争抢资源。22、如何管理一个小组织？（1）对小组织的运营效果进行管理与分析净利泗、毛利率体现盈利能力。它们的变化以及变化的原因，应该如何调整？（比如毛利率低于10%的业务可能需要砍掉）增长率体现发展能力。收入的变化以及变化的原因，如何改善？收入的目标完成不足60%的可能需要砍掉。周转率体现营运能力。存货余额及其变化，应收账款余

11、额及其变化。(2)对小组织的经营风险进行分析销售风险分析，采购风险分析，库存风险分析。23、企业文化是一种秩序，可以让员工的是非判断和思维习惯具备一致性。24、企业文化的主要结构包括愿景、使命和核心价值观。愿景是指企业多年以后会是什么样子。使命指的是企业及其所有员工承担的社会责任是什么。核心价值观指的是企业员工是什么样的一群人。25、员工需要三力：体力、脑力与心力。没有体力，就无法支撑你的工作；没有脑力，你会找不到解决方案；没有心力，你就无法坚持自己的信念。尽心的员工会以主人翁的精神去做事，不断精益求精，把事情做到极致。26、西方管理学三大定律：帕金森定律、墨菲法则、彼得原理。27、管理是有长

12、鞭效应的，机关部门动动嘴，一线部门就要跑断腿。28、机关部门要尽可能地不给一线增加工作量，其所有工作都应该是基于一线的工作计划进行的。如果确实要增加一线的工作量，那么一定要基于两个前提：要么此事对一线自身有直接价值，能帮助其改善工作效率或工作效果；要么为一线提供某些便利性，以弥补一线新增加的工作量。如果做到了这两点，机关管理就会顺畅，就会得到一线的好评。29、从大视野上看，10亿元规模(营收)以上的企业都是公众企业，承担着创造就业岗位的社会责任。30、帮派主义帮派主义是追求安全感的一种必然结果。在优秀的管理模式中，安全感是透明、公开的，无论是企业高层还是中层，都不需要通过帮派依附来获得安全感。

13、31、企业文化与企业高压线政策(财务上的贪污受贿、业务上的伪造作假、信息上的泄密)一正一反，明确了什么行为可为、什么行为不可为，鼓励员工的正向行为，使员工不敢犯错，从而大幅降低企业的管理成本。32、如何打赢销售商战？(I)乘数效应：提高平台技术、工具效率，赋能销售；提高销售技能。(2)指数效应：集中资源突破，集中资源站稳脚跟(兰彻斯特方程)。33、销售人员不敢打，不敢制定销售目标，不敢亮剑，没有决心和信心，为何？(1)不熟悉情况，不知己知彼知市场(3C)o(2)没有思路。没有打击竞争对手的策略和方法，对自己的思路没有信心。(3)对结果没有洞见，接受不了打不赢的结果。34、业务增长点(1)预计市

14、场容量/市场空间大。市场容量足够大，有一定的发展空间，能够支撑企业未来的发展。比如10亿元或100亿元。(2)增速快。具有超常规的增长速度，证明是个增量市场。比如几十倍的增长和或按百分比看。(3)体量较大，基数较大。具有一定的销售基础，证明具备了爆发的前提。比如200万元或2亿元。T选择符合这样特点的业务增长点，在资源聚焦的情况下，以饱和式攻击最终实现增长。35、销售主管的素质模型。不再偏重于销售技能，而是偏重于对小组织的经营。具体包括业务战略、销售策略、产品定位、业务运营管理、客户管理、团队建设、应急事件处理等，并对所在组织的销售额、净利润负责。(I)心力。主要是指自我实现的企图心。(2)业务能力。主要包括销售操作技能及销售提升方案的策划能力。(3)执行能力。主要是指有方案就立刻去执行，而且任何事情都要有善始善终的习惯。(4)领导能力。带领团队、安排工作、实现目标、鼓舞士气的能力。(5)学习能力。通过学习创新，保证业务持续增长的能力。36、打造核心单品消费者对品牌的认识往往是从具体的畅销单品开始的，所以说没有核心单品就没有品牌,这就是核心单品的意义与价值。