案场销售经理实操指南.docx

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1、销售经理案场管理手册销售经理案场管理手册佚名时间:2023-1-11浏览量：1当与开发商因折扣、付款、协议条款、现场操作手段无法获得一致意见时,怎么办？答:竭力沟通,可合适放弃部分次要规定,保证重要销售提议达到一致。如确实无法获得最基本的共识，可采用两个途径处理：1）严格根据开发商规定执行，以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协2）获得企业高层协助,在高层以上争取协调。2 .当案场人员因销售碰到较大困难与抗性时,怎么办？答:首先分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套处理的方案，并由自己在实际操作中实际演示，获得良好效果以增强其他销售人员信心。3 .当案场人员获得良好销售

2、业绩，暴露出自满骄傲情绪时,怎么办？答：1）正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力构造进行分析,让销售员明白仍有诸多欠缺,需深入提高。2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的）事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒。4 .当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时,怎么办？答：首先制止冲突，然后按即定的（客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须立即及时调整,调整过程和处理过程应当是透明的I,应当让整个专案组明白规则。5 .当一种平时与你关系很好的销售人员出错误时，怎么办？答:关系很好是私交，出错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑,为了维

3、护公平、公正的!原则，必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。6 .当一种平时与你关系一般的!销售人员获得很大成绩时,怎么办？答：同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一定奖励。7.当一种销售人员持续一段时间销售能力未进步，业绩较差时,怎么办？答:首先分析能力未有进步的原因）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象,通过限定期间观测后调整。2）领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度，限定期间内作细致观测,若仍无进步仍需调整。3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处在瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支持,放宽一定的!时限,期待一定的改观。8 .当一种销售人员因个

4、人客观原因情绪低落，精神不振时,怎么办？答：1）单独沟通,作思想工作，规定将重要精力引导到工作中去。2）必要的休假,使其精神放松。9 .当销售人员自恃经验丰富，业绩突此不尊重你的决定期,怎么办？答:必须制止这种状况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上规定该人员严格执行，同步大力扶植其他有潜力的;人员，形成竞争,让其感受到压力。10 .当企业即定时对案场种种奖励条件,迟迟不能兑现时,怎么办？答：1）稳定案场人员情绪,使案场工作保持正常。2）向上力争,规定在限定期间内兑现。11 .当销售人员过份依赖于你处理各案例时,怎么办？答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充足

5、认识到这个问题的危害性,使销售人员主观能动地学习并尝试处理多种案例的I手段。12 .当你休息或不在时,发生种种特殊状况,怎么办？答：1）防止:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外欧I也许。2）放权：指定某人当日在授权范围内管理案场，处理各项状况。3）检查：检查，问询当日状况,并进行一定的指导。13 .当你召开销售研讨会，规定大家刊登意见，而人人保持沉默时,怎么办？答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的规定之一是主持人要临时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前规定个他人员先作合适准备，以防止冷场。14 .当企业制定时或许存在一定不合理现象的制度,确定要实行时,怎么办？答:先实行，并

6、且保持一定的弹性,在实行过程中整顿意见和事实,迅速向上反应，销售经理案场管理手册佚名时间:2023-1-11浏览量：论述自己的观点,但愿制度得以调整,努力防止在执行过程中，因制度的I不合理性急剧地损害到下属人员的（利益。15 .当你急需企业各领导或其他部门配合完毕某事时,对应方反应过慢,怎么办？答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐层规定配合与协助,但明确规定截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。16 .当你与企划部在项目定位,推广手段等技术性问题上无法统一时,怎么办？答:技术问题上一下子很难分出优劣,好坏,但案场时状况毕竟是第一手资料，假如确信现场资讯对的!的!话，应坚持

7、自己的观点，但注意体现方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致,则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。17 .当企业目的即定，但现实完毕的!也许性较小时，怎么办？答：目的是愿望，同步又是命令，作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋，设法完毕，在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对目的（进行调整或调整对目的未完毕后的!奖罚形式,但对下仍需保密，防止销售人员认为目的）是儿戏,可随时变化。18 .当专案组组员大部分无法适应你的I管理风格时，怎么办？答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能变化。2）会议上坦率地谈这个问题，但愿大家可以形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是

8、重心中的重点，但愿大家可以互相很好地合作，自己也将努力变化自己的缺陷。19 .当项目准备期内，专案组组员埋怨市调过于辛劳时,怎么办？答:鼓励信心,现身说法,指出市调是一种销售人员成功的!必经之路,市调区）辛劳是一种基础的积累,对自己的意志、品质也是一种难得欧I考验，同步检查市调计划，如确实有任务过紧的状况,则作合适调整。20 .当开盘，强销期过后，专案组组员普遍出现身心疲惫的状况时,怎么办?答：1）适度调整,使人员有一定的休整时间。2）信心鼓励,肯定成绩,肯定大家的努力，同步设定新的I目EfU,使大家有新的追求。21 .当专案组组员因个人合法理由，与即定排班发生冲突时,怎么办？答:根据实际状况

9、,如存在可调整性则予以一定以便,但必须告诉他,下不为例。22 .当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的I冲突时,怎么办？答:作为专案的J管理者，首先要防止这种冲突，一旦发生，处理的措施是首先通报客服中心主任,将自己的规定明确表述,另首先是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商处理,但专案管理的权威不容挑战。23 .当项目操作后期,销售人员不思进取时,怎么办？答:不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等原因，可通过加大任务来刺激,或通过提成率的变化来鼓励。24 .当项目操作后期,现场工作纪律松懈时,怎么办？答：项目操作后期的这种状况也许无法防止，但销售末期抓管理是一种常规通

10、例，可采用杀鸡儆猴的I方式,提醒其他人员,振作精神。25 .当专案组人员情绪不稳定,有大量人员准备辞职时,怎么办？答:仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑既有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的!同步，向企业寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者，必经规定其将工作进行完整移交,保证正常工作的延续性。26 .当专案组内部拉帮结派,出现小团体时,怎么办？答:坚决制止这种现象,注意分化瓦解，小团体是由于共同的观点或利益而形成的I,变化这部分人的!观点或利益关系，此外,还可以通过人员的）调动方式处理这个问题。27 .当专案组内男、女发生微妙感情时,怎么办？答:此类事情比较敏感,在

11、案场内部不适宜过多宣扬,在没有明显证据之前，不能草率处理,保持紧密的关注,一旦产生影响正常工作的状况,需立即按企业有关规定妥善销售经理案场管理手册佚名时间:2023-1-11浏览量：处理,最佳采用低调,在处理后可暗示专案组其他人员引认为戒。28 .当专案组销售人员忽然陷入工作低潮期,信心局限性时,怎么办？答：1）理解原因，忽然的低潮势必和某些个人原因有联络，需要理解这些原因2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量,成交额等数据,或以平均水平比较法,使其相信自己是有能力的I。29 .当专案小组长处理组内事物不公时,怎么办？答：如系确实的不公平,应对组长严厉处理，并拨乱反正

12、，消除基层销售人员的I积怨。30 .当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么答:视情节轻重,予以惩罚，必要时可提交人员淘汰提议汇报,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。31 .当某销售人员因悟性局限性,无法提高基本销售技能,业绩不佳,但同步平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？答:对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼,不要急于求成,假以时日，业绩应当会所有所突破。32 .当专案组内人员不重视合作精神，常常独善其身时,怎么办？答：单独与其沟通，并当众点名规定他配合其他业务员完毕工作，并对其成果当众点评,表扬为主，以其培养他的团体合作精神。33 .当你因性格原因无法与专案组

13、内部分人员形成紧密关系时,怎么办？答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，防止因性格原因而导致的矛盾。34 .当下级销售人员越权处理某事时,怎么办？答:首先分析该事件的特殊性,如有特殊原因，而该业务员确实处理得当,则应当表扬,反之,越权处理应有对应的）惩罚。35 .当下级销售人员越级反应状况时，怎么办？答:越级反应时定有其苦衷,应抱着对事不对人的I态度，与该业务员单独沟通，规定他后来有事直接沟通，防止越级反应的状况出现。36 .当你的提议与想法未得到充足上级支持时，怎么办？答:服从上级的决定,在有限的范围内将事情做到最佳,对事情的成果负责。37 .当你的命令下达后来，未能得到严格贯彻

14、执行时,怎么办？答：首先考虑该指令与否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人,并对原执行人作出对应惩罚。38 .当下级大部分销售人员因能力问题，未能完毕你下达的任务时,怎么办?答:对未完毕人员进行鼓励,对完毕人员进行表扬，并在下次下达任务时,要量力而行,制定合理的目的。39 .当召开专案例会时,有人常常迟到或不专心开会时,怎么办？答:单独与其沟通,调查与否因家庭、工作原因导致,或是对主管不满导致,如属个人原因，则规定其立即变化,如属主管原因，则力争达到共识,并规定其变化。40 .当专案组员流失后，新进人员尚无法立即挑起重任时,怎么办？答:身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并规定老员工以

15、热情的协助来协助新人共同完毕。41 .当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？答：以系统的I培训和经验的I积累，逐渐将他们培养出来。42 .当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？答:年龄不是问题，下级对上级应当服从尊重，如有人倚老卖老,则注定他是不适应当岗位欧I工作。43 .当开发商某人员暗示个人利益时,怎么办？答:假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害企业利益的事情。44 .当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？答:严格规定并委以重任,表明你很器重他,但不要有任何许诺，在平常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。45 .当你巡场时，发现某销售人员在讲解中，出现明显错误时,怎么办？答:事后将错误指出，并规定业务员打向客户阐明。46 .当你未理解清晰状况而错怪了某位销售人员时，怎么办？答:公开道歉,树立你知错就改的形象。47 .当一种主力销售人员一再违反工作纪律时，怎么答：单独沟通，指出案场不会由于失去一位优秀业务员而导致销售败北，要让他明白，优秀的业绩并不能让任何人做到随心所欲,并对此作出对应的惩罚。48 .当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？答:承诺重要责任,并对其成果负责,做出对应销售经理案场管理手册佚名时间:2023-1-1