人力资源规划.docx

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1、人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论与组织设计理论的区分与关系：组织理论包括组织设计理论。1. 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论2. 前者包括组织运行的全部问题，后者主要争论企业组织结构的设计。3. 二者在外延上是不同的，从规律

2、上讲，前者包括后者。组织理论的进展：1 .古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2 .近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来争论组织结构；3 .现代组织理论：从行为科学中分别出来，主要以权变管理理论为依据，它既汲取了以前各种组织理论的有效成果，又强调应依据企业面临的内外部条件而敏捷地进行组织设计。组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步进展组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则（最基本的）2、专业分工与协调的原则3、有效管理幅度原则原则4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性与

3、适应性相结合的新型组织结构模式：*1 .超事业部制一一适用于规模巨大、产品种类多的企业2 .矩阵制一一双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合3 .多维立体组织结构一一跨国跨地区公司1）矩阵制和事业部制相结合2）产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心4 .模拟分权组织结构：5 .流程型组织6 ,网络型组织企业组织结构设计的内容：组织的职能设计：1 .步骤：职能分析、职能调整、职能分解2 .方法：基本职能设计、关键职能设计组织的部门设计：1 .部门纵向结构的设计一一管理幅度（方法：阅历统计法、变量测评法）、管理层次2 .部门横向结构的设计不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职

4、能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型企业战略与组织结构：1 .增大数量战略一一进展阶段一一简洁的结构2 .扩大地区战略一一行业进一步进展一一职能部门结构3 .纵向整合战略一一行业增长阶段后期，削减竞争压力一一事业部制4 .多种经营一一成熟期一一矩阵结构或经营单位结构企业组织结构变革的程序：*（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析:A内外环境引起战略目标转变B打算企业经营关键职能C分析各职能性质类别3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需

5、具备的力量。D决策的性质4、组织关系分析：A单位个人发生联系B别人给与协作服务C供应协作服务（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满心情增多。2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、方案式变革（组织结构整合）。3、排解组织结构变革阻力：反对变革的主要缘由：（简答）1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务学问技能，担忧变革会失去工作平安感2 一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业进展的必定趋势。为保证变革的顺当进行，应事先实行如下相应措施:让员工参与组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分熟悉变革的必要性和变革的责任感。大力

6、推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工把握新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，法律规范部门和员工的行为。组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种方案式变革企业内部不协调表现：1.各部门间常常消失冲突2.存在过多委员会3.高层充当下属部门相互间冲突时的调整者4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特别地位的人或权威来协调。组织结构整合过程：拟定目标阶段一规划阶段一互动阶段一掌握阶段组织结构变革要做到：方案要认真争论充分酝酿一一先试点再推广一一建立健

7、全各项规章制度工作岗位设计原则：1 .明确任务目标原则2 .合理分工协作原则3 .责权利相对应原则企业人力资源规划的内容：广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发方案；员工薪酬福利方案；职业生涯规划方案;其它方案（劳动组织方案、员工救济方案、劳动卫生与平安生产方案、绩效管理方案）狭义：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案（晋升条件、晋升比率、晋升时间）。企业人力资源规划的作用：1、满意企业总体战略进展的要求2、促进企业人力资源管理的进展3、协调人力资源管理的各项方案4、提高企业人力资源的采用效率5、使组织与个人进展目标相全都企业人力资源规划的环境：外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环

8、境4、文化法律等社会因素内部环境：1、行业特征2、进展战略3、企业文化4、人力资源管理系统制定企业人力资源规划的原则：1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应原则3、与战略目标相适应原则4、保持适度流淌性原则制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为猜测工作预备精确而翔实的资料-。3、在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定型和定量相结合，以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供应进行猜测。4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提

9、出各项详细的调整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。企业各类人员方案的编制：编写人员配置方案、需求方案、供应方案、费用方案、政策调整方案、对风险进行评估并提出对策人力资源猜测包括：需求猜测、供应猜测、二者的平衡猜测与规划的关系：人力资源猜测内容：企业人力资源需求猜测、存量与增量猜测、结构猜测、特种人力资源猜测人力资源猜测的作用：1 .对组织方面贡献：满意组织在生存进展过程中对人力资源的需求、提高组织竞争力2 .对人力资源管理贡献：是是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工乐观性人力资源猜测的局限性：环境可能与预期的不同、企业内部的抵制、猜测代价昂扬、学问水平限制人力资

10、源需求猜测的影响因素：顾客需求劳动力、生产培训员工移、旷工政府小时变、退休与平安福利1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动状况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利保障人力资源需求猜测包括：现实人力资源猜测、将来人力资源需求猜测、将来流失人力资源猜测人力资源需求猜测程序：一、预备阶段1构建人力资源需求猜测系统2 .人员猜测环境与影响因素分析：1） SWOT优势、劣势、机会、威逼2）竞争五要素分析法一一新加入竞争者、竞争

11、策略、自己产品替代品、顾客群、供应商3 .岗位分类4 .资料采集与初步处理二、猜测阶段1 .依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2 .进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3 .将上述统计结果与部门管理者进行争论，修正并得消失实的人力资源需求量；4 .对猜测期内退休的人员、将来可能发生的离职的人员进行统计，得出将来的人员流失状况5.依据企业进展战略规划，以及工作量的增长状况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出将来人力资源需求量；6.将现实人力资源需求量、将来的人员流失状况和将来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求猜测。三、编制人

12、员需求方案方案期内员工补充需求量二方案期内员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数人力资源需求猜测的三个原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相像原理需求猜测定性猜测方法：1、阅历猜测法2、描述法3、德尔菲法需求猜测定量猜测方法:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法（相关性原理）、经济计量模型法、灰色猜测模型法、生产模型法、马尔科夫分析法、定员定额法：（1、工作定额法2、岗位定员法3、设施看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法）、计算机模拟法企业人员供应包含内、外供应，猜测类型也分为：内部供应猜测和外部供应猜测内部供应考虑因素：企业内部人员自然流失、内部流淌、跳槽

13、等外部供应考虑因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识、择业心理偏好、严格户籍制度企业外部人力资源供应的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员流淌人员、其他组织在职人员企业人力资源供应猜测步骤：1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3）向部门的主管人员了解将来可能消失的人事调整状况；4）将上述的全部数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的猜测；5）分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供应猜测；

14、6）将企业内外部人力资源供应猜测进行汇总，得出企业人力资源供应猜测。内部猜测供应的方法：人力资源信息库（技能清单和管理才能清单）、管理人员接替模型、马尔可夫模型企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设施闲置，固定资产采用率低，也是一种铺张。人力资源规划就是依据企业人力资源供求猜测结果，制定相应的政策措施，使企业将来人力资源供求实现平衡。企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。企业人力资源供不应求：要依据详细状况选择不同方案避开短缺现象，应对

15、措施有：1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升方案；如企业内部无法满意，应拟定外部聘请方案。3、如短缺现象不严峻，且员工情愿延长工作时间，制定延长工时适当增加酬劳的方案一短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工方案，如返聘已退休者、或聘用小时工。6.制定聘用全日制临时用工方案。最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、削减人力资源需求。企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我们国家企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并、关闭某些臃肿机构；3、鼓舞提前退休或内退；4、加强培训，提高员工整体素养，使员工把握多种技能，增加其竞争力；5