【《广州宝洁公司绩效考核问题研究案例》7700字（论文）】.docx

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1、广州宝洁公司绩效考核问题研究摘要1一、引言2二、相关概念2(-)研究的目的和意义2(二)绩效考核定义3三、广州宝洁公司人力资源管理中绩效考核现状3(-)广州宝洁公司绩效考核的现状31 .广州宝洁公司的简介32 .绩效考核架构4(二)广州宝洁公司绩效考核存在的问题41绩效考核指标设置不够科学42 .考核指标不能及时调整53 .考核执行不到位5四、广州宝洁公司绩效考核存在问题的解决措施6(-)科学设置考核指标6(二)采用合理的方法调整绩效考核指标7()加强绩效考核的执行力度8五、结论9参考文献W摘要企业绩效考核直接地也关乎影响到现代人力资源企业管理的实际效果，是现代人力资源企业管理的一个关键性重要

2、问题之一。绩效考核机制有利于有效实现企业人力资源内部管理的长期目标，促进大型企业组织内部管理长效机制的有序健康运行。员工的整体绩效考核水平直接反应着企业员工的整体工作管理能力和整体工作精神状态，绩效考核管理是现代企业内部管理的一个重点难点，因此，本文主要通过对广州宝洁公同的市场调查分析研究，就我国企业进行人力资源质量管理中企业绩效考核工作存在的一些问题及正在解决中的对策问题展开了一些相关问题探讨，望能提供借鉴。关键词：人力资源；绩效考核管理；解决方案广州宝洁公司绩效考核问题研究一、引言随着二十一世纪国内外环境的不断变化，人力资源的竞争己经逐渐取代了物质资源、信息技术的竞争，人力资源受到了前所未

3、有的重视，越来越多的企业为了在人力资源的竞争中获得绝对的优势而致力于人力资源的开发。以在人力资源的竞争中获得绝对优势。通过对人员筛选、留用、培训I、考核等全过程科学合理的管理，实现员工素质、员工工作积极性以及经营绩效等的不断提升。但目前人员结构固化、人才流失严重、员工积极性不高、绩效考核缺乏科学性等人力资源管理存在的诸多问题，已经成为我国企业持续发展的障碍。因此，如何改善我国企业目前的人力资源状况是一个迫切需要解决的问题。本文针对广州宝洁公司人力资源管理的实际情况，针对存在的人力资源管理问题，提出对现有人力资源管理的改进，建立新的人力资源管理体系企业不仅适应了企业的发展愿景和经营方式，而且具有

4、较强的经营能力，现有的人力资源管理模型理论通过绩效管理体系和薪酬体系得到了丰富和完善。二、相关概念(-)研究的目的和意义随着绩效考核的不断发展和进步，中国公司在公司治理中发挥着越来越重要的作用。实施绩效评价机制可以有效提高人力资源的绩效，尽可能调动全体员工的积极性和创造性，提高员工的就业能力和素质;建立人力资源管理是促进现代中国企业健康发展的主要经济原因之一。人力资源管理的价值直接关系到企业的发展。绩效考核有助于实现人力资源价值的最大化。越来越多的公司意识到绩效考核在人力资源管理和业务发展中的重要性;因此，有必要建立规范、合理、全面的经营者绩效评价体系。(二)绩效考核定义绩效考核不仅仅是对绩效

5、程度和完成效率的管理。事实上，它的范围更广，包括人力资源、融资、生产、销售等各个环节。所有业务联系都与绩效考核有关。性能评估的最终目的是评估和优化所有连接。绩效评估评估每个工人的库存表现，识别工人在工作过程中的问题，并优化评估中的差距和不满意的位置。最终目的是实现员工个人能力与企业绩效的螺旋式互动，促进双方共同发展。绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化,通过对各个职位各个员工的绩效考核，理清员工在工作过程中出现的问题，然后对考核中的短板和不理

6、想的地方进行优化，最终目标是实现员工个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展。一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥员工的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式行政式的管理，通过各种强制性规则制度,设定具体的目标来对员工进行考核，员工若不能达到要求，将会面临着处罚，从而给员工施加压力，让员工提高工作绩效。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是由四个部分组成，首先是绩效目标的制定，然后绩效工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈

7、。三、广州宝洁公司人力资源管理中绩效考核现状(-)广州宝洁公司绩效考核的现状1 .广州宝洁公司的简介广州宝洁有限公司成立于1988年。上世纪80年代，中国第一家合资企业一一广州宝洁有限公司。广州从宝洁起步在中国市场已有U年的历史。宝洁可以在中国市场经济的建设和发展中发挥积极的作用;在广帅I、北京、上海、成都、天津、苏州等地建立了13家合资和独资企业。中国也不例外。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完整的市场调研体系。监控消费者，与他们保持可持续的沟通。宝洁公司中国市场研究局建立了庞大的数据库，可以快速分析消费者意见并反馈给生产部门，从而生产出更适合中国消费者的产品。2 .绩效考核架构

8、在广州宝洁公司，“绩效考核”、“能力考核”、“个人发展”和“明年工作计划”紧密相连,形成了著名的“四个环节”体系。这个系统是宝洁公司其他系统和实践的DNAo在每个财政年度结束时，广州宝洁公司根据年度工作计划进行绩效考核。（1）绩效分为两部分:企业绩效和参与组织发展。组织受到培训I、招聘/培训、效率提高和知识共享的影响。年度绩效考核不采用单一的指标评分方法，由主管给予员工一个综合的结果。绩效考核结果按强制分配分为U2、3,其中1为最佳，1.2、3分别占10%、15%、60%、70%.15%o经理们有时用分数来区分2+和2o只有二等员工才能晋升和轮换。（5）员工必须表现出长期（3-5年后）职业兴趣

9、和短期（3-5年后）职业兴趣。总监应根据员工的个人意见为员工提供个人发展计划。（6）组织的贡献应占绩效评价权重的近50%,以确保所有员工平等对待组织和经营绩效。为了取得良好的结果，在评估组织发展中每个人的参与时，培训和其他组织支持措施自然被认为非常重要。（二）广州宝洁公司绩效考核存在的问题1 .绩效考核指标设置不够科学广州宝洁公司绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不科学的。关键绩效指标的分散化是关键绩效指标评价方法中的关键因素。结果的制定应考虑以下因素月度工作计划和关键绩效指标的制定存在问题，如表1所示。表1人力资源专员KPI表d0驯KP1权重指标标准或考核办法

10、不合格=60分以下、合格=60.170分、良好=70.180分、优秀=80190分、卓越=90.1100分I招聘类工作50%优秀:在客观困难的情况下，在本月的招聘中做出了大量的额外努力或创新措施。亮点和创新由服务部门、员工或主管确认。合格:此期间所有招聘工作原则上已完成，无部门投诉，无异常工作缺陷。2培训类工作50%优秀:在实现目标困难较大的情况下，通过服务部门、员工或主管确定的额外或创新措施，成功完成本月的培训；合格:此期间所有培训活动原则上已完成，所有培训材料已完成，操作已标准化。从表中可以看出广州宝洁公司关键绩效指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月

11、都是不同的。缺乏对部门关键绩效指标的理解，导致个别关键绩效指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%o如果关键绩效指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确广州宝洁公司并没有根据员工工作的部门分配绩效考核指标权重，由于没有与员工进行深入的沟通，作业的重点不科学。虽然不同部门具有相同的名称和相同的质量要求，但不同部门的能力和质量要求的优先级不同，即不同部门相同的指标权重分配不科学，导致集中、评价和指标引导不足。企业各个部门的绩效考核指标权重分配不够科学，“财务指标”和“客户指标”在客户服务部

12、的评价指标中应适当增加其权重，“内部运营指标”可适当减轻其权重，质量部和技术部的“财务指标”在指标中所占比例较高。市场项目部考核指标中的“财务指标”所占权重偏高，应适当降低，市场项目部主要从事市场调查与分析以及制作方案,所以“内部运营指标”与“客户指标”应适当提高；各部门的“学习与发展指标”所占比重应给予适当的提高。2 .考核指标不能及时调整考核工作指标的内容没有及时适应其任务的不断变化，工作指标的内容发生了明显的变化，考核的内容也发生了变化，因此应当发生变化。近年来，广州宝洁公司一直在大力推行公司精益生产，当公司组织管理架构或业务岗位发生变动后，组织人事部门没有及时修订相关部门/业务岗位的绩

13、效考核评价指标，并且考核主要指标仍然保持原有指标不变，新的部门/企业岗位职责与新的工作任务要求含糊不清。3 .考核执行不到位广州宝洁公司各部门在制定绩效指标的过程中，基本保持了高度一致性，目标定位不准确。通常情况下，客服部、质量技术部、市场项目部等部门设置的绩效考核指标必须有所不同。几乎没有从实际出发，这便使其不具备针对性，达不到充分反映评价对象工作的性质、内容和特点。此外，广州宝洁公司在计划经济体制的影响下，决策管理者的管理理念还没有完全更新。由于有些企业管理者对绩效考核管理工作的整体重视度和程度不够，对进行绩效考核的主要目的不明确，甚至有人认为进行绩效考核只是为了有效应付公司人力资源部的各

14、项工作。另外，又加之有些单位员工对进行绩效考核的具体目的不充分了解，对绩效考核检查结果的高度重视落实程度不够，考核后的结果检查出来了就没有签字，不问绩效考核的具体形成原因，缺乏处理绩效考核申诉的法律意识。故经常导致企业绩效考核难以及时执行落实到位，主要原因表现在以下两个个方面：第一，企业如果要经常进行定期绩效考核，首先必须要考虑解决的一个重要问题就是为什么企业要定期进行企业绩效考核。在许多大型企业的管理中，绩效考核的根本目的并不明确。赌博不仅仅是一个例外。许多企业管理者往往认为企业绩效评价的主要目的是提高薪酬和年终奖金，做好考核和调整人员结构以实现绩效，但往往忽视了这一点,企业绩效评价的主要目

15、的是帮助员工有效提高整体绩效，最终达到有效提高整个企业绩效的最终目标。绩效评估总是不充分的。工人之间存在着许多社会矛盾。很多员工甚至认为对一个公司进行绩效评估是为了减少资金，压垮公司的工作，使绩效评估难以有效实施O第二，企业在组织迸行工作绩效考核时，事先一般都会自行编制工作绩效考核计划,所谓的工作效率评估程序，一般是指聘用的评估人员直接与其他评估人员就公司员工应追求的整体效率目标迸行沟通的过程。最后，双方签订正式的书面合作协议，即执行双方沟通的绩效评估方案和绩效评估声明，并以双方签署的内部合作协议为依据，充分明确责任和权益的界定。一旦双方明确定义并签字后，它便是公司的一个绩效管理制度，在组织实

16、施企业绩效考核时，应当做到产格执行。但是，广州宝洁公司在组织进行二级绩效考核时，采取的也就是谁作为主管，谁负责考核的基本原则，虽然广州宝洁公司二、三级都已经制定了二级绩效考核计划，但由于二级受到了人际关系、利益、人力资源部门和监管不力等多种因素的双重影响，考核负责人在组织进行绩效考核时，往往可能会发现存在不按二级绩效考核计划要求执行的不良现象。四、广州宝洁公同绩效考核存在问题的解决措施(-)科学设置考核指标绩效考核体系的制定是一个连续、循环的管理过程，主要包括制定内部绩效指标的管理，指导绩效考核过程的管理，绩效考核和内部绩效管理面谈等绩效管理改进。合理设置绩效指标不仅是企业绩效考核管理的重要组成部分，也是对企业绩效进行过程指导和考核的重要依据。可见，绩效考核管理指标的