【《A企业全面预算管理研究案例》10000字（论文）】.docx

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1、A企业全面预算管理案例研究目录第一章绪论2第二章概念界定及相关理论42.1 全面预算管理的概念及特征42.2 全面预算管理的模式42.3 全面预算管理的编制方法与程序5第三章A房地产企业推行全面预算管理概况分析63 .IA房地产企业概况64 .2A房地产企业预算管理现状6321.预算控制组织体系63.22授权审批制度63.2.3.预算管理的内容73.2.4.预算编制的程度73.3 A房地产企业全面预算管理分析83.4 A房地产企业全面预算管理中存在的问题83.4.1. 没有做到全过程控制83.4.2. 没有做到全方位编制83.4.3. 追求严格的预算控制模式8第四章房地产企业全面预算管理水平提

2、升的措施104.1 构建恰当的组织体系104.2 优化全面预算管理的制度体系114.3 构建新型的全面预算管理循环体系U4.3.1. 全面预算计划与编制系统114.3.2. 全面预算执行与控制系统124.3.3. 全面预算管理考核评估系统12第五章结论14参考文献14第一章绪论I.1研究背景全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。这一方法主要将公司生产运营当作主要目标，借助于预算的编订、调节、审核、实施和考核，让领导者可以更好的对公司进行管理，从而实现公司运营目标。随着市场体系的不断完善，为了积极应对现阶段不断更新的市场状况，并在市场上处于永久有

3、利的地位，成本管理工作必须保持两个效果:一个是足够标准化和严谨，另一个是充满灵活性。预算方法使企业能够影响生产过程和经营过程，并在指导实施中发挥战略作用。如今，中国面临着一个高发展的新趋势，这要求公司使用优势技能来生存和扩张。自世贸组织以来，本土领域已经开放，这种对竞争优势的需求对世界各地的竞争对手来说尤其强烈。怎样从结构更庞杂、作用更强大的市场背景下游刃有余，是考验本土企业的首要任务，这些企业必须尽快实现升级，让管理工作变得现代化，以此满足新时代对企业运作的期许。与此同时，我国拥有数额庞大的房地产企业，这些公司已经采取措施,根据国家政策和自身发展需要实施预算管理，但由于主观和客观原因，总体预

4、算管理还是有问题。例如，关注短期利益而未能满足长期目标，本文考察了这一问题，以促进房地产企业的继续发展。1.2 研究意义本文首先对当前国际、国内有关全面预算管理理论的最新研究成果，进行了全面的研究和分析。本文以A公司为案例，详细阐述了该公司预算组织体系的建立、目标的确定，到该公司预算的编制、执行控制、分析和反馈，以及预算考评体系等方面，深入研究和论述我国大型房地产企业如何采用全面预算管理来提高管理效率和企业的核心竞争力。本人希望，通过本文的理论研究和案例分析，能够对中国用地产企业，尤其是大型房地产企业，在实施和应用全面预算管理过程中，起到一定积极的推动作用。1.3 文献综述广义预算管理的前身即

5、公共预算，起源于最早建立现在国家体制的英国。十九世纪末，美国企业首次在广告费的分配上应用了企业的预算管理，标志着西方发达国家预算管理（企业预算）正式进入实施阶段。而1911年泰罗出版的科学管理原理一书，标志着科学管理理论的正式创立，这对于现代管理学具有非常重要的意义，至今仍然有着其广泛的影响力。科学管理理论在美国创立以后，对美国企业的生产和经营产生了重大影响，很多美国企业将其运用到预算管理中来。随着预算管理在企业中的实际应用，出现了标准成本、差异分析等预算管理方法。1922年麦金西(MCKinney)出版的预算管理，从控制的角度对预算管理进行阐述，标志着公司预算管理理论的形成。此后预算管理的理

6、论研究和实践应用都不断发展，数量分析的方法和模型逐步在企业中得到应用，如弹性计划、变动成本法、盈亏平衡分析等。1977年小艾尔弗雷德D钱德勒的看得见的手一一美国企业的管理革命一书极大地推动了全面预算管理理论的发展。20世纪40年代初，美国会计学家科勒(KohIer,Eric1.)首次质疑成本核算方法在水力发电行业的运用。根据传统的成本核算方法，工时是确定间接费用分配的核心依据。与一般的生产企业不同，水力企业发电所用的水能是天然存在而无需支付成本的。因而水力发电的核心成本在于建设水电站的相关水电设备的折旧和保养费用。其中的人工成本仅仅是工人对水电相关设备的监控和维护，因而传统成本核算方法不适用于

7、水电行业。针对这种情况，科勒提出了“作业成本计算法”，但当时并未受到关注。自从全面预算管理理论引入到中国以来，中国学者逐步开始重视该理论的研究和发展，结合中国经济发展形势以及中国企业的自身发展特点，预算管理的理论和实践研究取得了一定的研究成果。经过西方学者多年的研究和发展，预算理论体系已基本完善。近年来，国内学者重点研究中国企业在全面预算管理应用中存在的问题，并对此提出了很多建设性的研究成果，推动了全面预算管理在中国企业中的应用和发展。王斌(1999)是较早在国内开展对预算管理的研究。其研究是基于产品成本的生命周期理论之上的。根据产品成本的生命周期，预算管理在不同市场周期有不同的起点、增长期和

8、衰退期。潘爱香(2001)、高晨于等人也从产品成本生命周期角度，对预算管理做出了详细的阐述。于增彪等(2004)年对预算管理研究迸行了深入的研究和分析。他将预算管理系统分为横向的八大模块和纵向的四大系统，从立体的角度对预算管理进行阐述。横向来说,预算的编制、执行、计量、分析、报告，以及考核奖惩、内部审计、计算机支持是预算体系的重要组成。预算管理以公司的总体目标为导向，将四个层面和八个模块整合构建，形成整套立体的运行体系。于增彪教授的立体构建模式在逻辑和系统方面非常突出,但也有非财务指标未纳入体系的问题。阎达五、张瑞君(2003)年提出动态的会计控制理论。他们认为，当前网络信息时代的市场变化莫测

9、，企业的生产经营也面临频繁的动态变化问题。企业需要根据市场变化，以动态的预算体系，加强对预算的监控、分析和调整，实时调整期生产经营活动，以纠正和调整企业预算偏中出现的偏差。在当前很多国际大型企业均已开始实施全面预算管理的大背景下，中国企业尤其是直接面向国际市场的企业要想在国际竞争中占据优势，唯有实施全面预算管理以提高企业经营管理效率和核心竞争力。但仍有很多企业对实施全面预算管理的必要性和重要性认识不够，也缺乏全面实施的动力。特别在当前面临政府对房地产市场调控力度加大、国内竞争更加激烈的情况下，房地产企业如何在中国市场化转型的阶段，实施全面预算管理以提高其综合管理效率和核心竞争力，就成为本文要分

10、析和探讨第二章概念界定及相关理论2.1 全面预算管理的概念及特征2002年财务机构在关于企业实行财务预算管理的指导意见里将全面预算管理解释成：“通过预算对公司内部各个机构的各个财务以及非财务资源给予划分、审核与掌控，从而更为高效的组织与调节公司的生产运营活动，实现已定运营目标。”被当作是一种现代化的管理办法，其有着较为显著的特征，主要展现在效益型、主动性、市场适应性与综合性。细化讨论起来，全面预算管理渗透了很多战略管理智慧，借助这类思维、手段的支持和指导，企业更容易对宏观方案进行执行。这种预算制定期间，必须完整考虑到企业战略方案设计内容，两种工作可以说是同步开展的，而整体上预算工作需要围绕战略

11、做出相应调整，使其导向同战略中的设计方向保持一致。预算中需要重点强调非财务类评估工作，以健全内部程序管理为前提，这一预算编制还必须迎合企业价值水平，同样地,程序设置也应以具体企业价值为前提做出安排。需要让预算部分的盈利贡献有所增长，并且依托战略方案做出预算跟进改良，更容易让企业获得新资源、机遇，迅速同市场盈利空间相投，在第一时间内规避相应风险。再者，全面预算管理提供的分配建议，都以综合分支机构资源需求为前提，致力于资源利用升级。企业始终在花费资源的过程中实现收益，这种系统特征使得资源利用效果将产生极大影响力。各工作人员都必须重视这一影响，发挥主动性规避浪费现象，使所有资源都真正服务于战略达成、

12、机遇捕捉方面,形成更强大的支持力。全面预算管理依托战略框架完成跟进管理，属于新兴管理手段，可令管理层及时觉察隐患问题，争取时间处理风险项，加速风险消融速率，并让管理工作更进一步，收获更理想的效果。2.2 全面预算管理的模式不同的公司因为自身发展等方面的差异，所以预算管理方法的运用也大不相同。战略定位、商业模式等不同因素，在同一家公司不同发展阶段对管理方法的选择是不同的。全面预算管理作为一种重要的管理方法，也不例外。现在可以分为四种模式:第一，资本预算是核心，这种模式主要侧重于投资管理。最适合急需大量投资决策或有新产品开发周期的公司。第二，当销售预算是核心时，这种类型的预算管理的核心是利用预算的

13、方法来实现营销目标，使公司产品能够快速占领市场。这种模式适合市场成长中的公司。第三，该模型侧重于成本预算和成本管理。在该模式中，成本因素的变化直接影响公司的盈利规模。这种模式更适合成熟市场的公司。第四，以现金流为核心，这种方法需要现金进行预算，是公司经营管理最重要的组成部分，是保证公司发展的前提条件。所以,这种形式基本上适用于任何全面预算管理的公司。2.3 全面预算管理的编制方法与程序在编制预算的过程中，如果编制的方法导致预算的准确度低或者造成错误的决策，很可能导致公司资源浪费、公司内部控制无效、战略目标无法实现等不良后果。这就是为什么选择正确的预算方法特别重要。当前，全面预算管理的分类方法包

14、括以下五类:第一，固定预算，也可以称为静态预算，是指在预算的基础上设定业务量，通常用于余额相对稳定的预算项目。第二，弹性预算，也可以称之为变动预算，是指根据业务总量、成本与利润的关系，以或有业务量为基础设置的预算。这种方法适合于变动成本等。第三，滚动预算，也可以称之为永续预算，是指将不变的预算期间用连续时间倒推，可以用于季度编制的一种编制方法，如生产、销售预算。第四，零基预算，是指所有的预算支出都以零为基础，全面审查每个预算项目下支出的重要性和合理性，以及收入的总体规模和绩效，使最终的收支预算能够用于偶尔发生或编订基点不稳定的项目。第五，概率预算，可以看作是弹性预算的改进版，它能够降低不确定性

15、的风险，保持其本质概率,根据可能的最小值和最大值计算出出期望值，然后编制预算。编制预算的方式有很多种,但它们不是不相容的。再者，每种方法都有其利弊，所以在实践中通常与公司的真实情况联系在一起。以有机结合的方式使用，以帮助公司实现其业务目标。公司编制预算时，应采用自上而下、自下而上或上下组合的流程。但是，在某些情况下，通常使用上下部分结合的方法，并进行分层编订和逐步总结以实现。主要过程可以概括为五个部分:第一，下达目标:在宏观市场评估和对公司发展战略的分析之后，委员会等具有批准权的领导层提出不同的目标和预算并下达各部门。第二是编订和报告:每个组织必须根据设定的预算目标和组织的实际状况提出预算方法

16、，并提交给财务机构审查。第三，审查平衡:公司的财务机构审查、组织和总结每个机构提交的财务计划，并做出相应的报表。经过管理层的协调，对发现的问题提出纠正声明，并返回相关部门进行纠正。第四，审批:公司财务机构经过各部门的修正，最终拟定相应的财务计划，并转发给预算管理部门，由预算管理部门继续调整。公司的财务管理层应起草一份正式的预算草案，并提交给董事会。第五，下达执行:公司的预算管理机构分配给执行主任办公室或董事会的年度预算，然后分配给预算管理机构进行分配。第三章A房地产企业推行全面预算管理概况分析3.1 A房地产企业概况A房地产企业（下面简称为A企业），在1957年正式创建，其主营业务为房地产建设，是经营多种业务的大规模企业集团，其注册资本达到了十二亿元，到2016年底,具有总资本571亿元，其中具有全资与控