【《中小企业员工绩效考核存在的问题研究案例》7700字（论文）】.docx

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1、中小企业员工绩效考核存在的问题与对策一以A网络技术公司为例目录一、弓I言1二、绩效考核理论概述1（-）绩效考核的定义及内涵1（二）KP1考核1（三）360度考核2（四）绩效考核指标21 .横向指标22 .纵向指标3三、企业绩效考核现状及存在的问题分析以A公司为例4（-）A公司绩效考核现状41 .A公司简介42 .A公司绩效考核现状4（-）A公司绩效考核存在的问题41绩效考核缺乏科学性42 .绩效考核执行形式化53 .无法满足员工的精神需求64 .绩效考核过于依靠指标6四、A公司绩效考核优化对策7（一）以人为本7（-）考核制度科学化7（三）加强沟通8（四）引入激励机制9五、结论9参考文献10人才

2、资源优势逐渐演变成企业在市场竞争中的优势。绩效考核作为企业内部管理的一种重要手段，其本身就是基于企业员工未来发展的综合分析，对企业的未来发展有着不言而喻的重要作用。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题，要深刻认识到绩效

3、考核管理水平低下将严重影响到员工的工作效率以及企业的团队凝聚力等关键问题,一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。在此背景下，本文以A公司为例，对A公司的绩效考核情况进行了研究。二、绩效考核理论概述(-)绩效考核的定义及内涵从企业管理者的角度来看，绩效考核是一个过程和既定程序，根据公司的具体发展要求，可以反映员工工作的任务和结果。而对于基层员工来说，绩效考核主要是对其工作内容、工作成果以及同事和上级领导评价自身的制度。一般来说，绩效考核是企业依据自身设定的工作目标以及相关绩效标准，用以考查员工工作效率以及任务进展程度。绩效考核制度的制定是绩效管理的基本环节，如果无

4、法将绩效考核制度的制定完成到位，绩效考核的具体实施就必然受到影响，并且在后来的绩效沟通中会产生难以预计的影响，也就无法实现对绩效考核的高效管理。一般员工约束机制与薪酬激励机制都可以与绩效考核制度相联系。(二)KP1考核KPI考核也就是所谓的KPI指标，一般由企业对内部的工作情况进行详细的抽样分析，接着对于一些有可能影响到企业发展与员工工作质量的具体工作内容进行详细的指标化。因此KPI实际上也能体现出企业未来发展决策的信息，是一种辅助企业可持续发展的战略工具，利用KP1也可以高效的完成考核任务,负责考核的各部门主管以及企业的上级领导可以依照KPI对每个员工的工作绩效进行清晰的对比，无形中提高了考

5、核的效率。因此建立一套科学可行的KPI考核体系，是一个企业能否顺利准确的进行绩效考核的保障。KPI指标的确定原则如下：表2.1KP1指标的确定原则原则指标内容S-SPeeifiC具体的切中目标：适度细化；随情境变化M-MeaSUrab1e可度量的数量化的；行为化的；数据或信息具有可得性A-Attainab1e可实现的在付出努力的情况下可以实现；在适度时限内实现R-Rea1iStiC现实的存在的；可证明的；可观察的T-Time-bound有时限使用时间单位；关注效率（三）360度考核360度考核，又称全方位考核法，是指对员工从自身、主管、直接下属、同事甚至顾客等方面进行考核。360考核在企业绩效

6、考核中比较常见，而且在企业绩效考核中，该方法更多的应用在对企业中层员工的考核上。（四）绩效考核指标目前各企业都在使用绩效考核，理论方法很多，但是直接用于实践有效的工具却不是很多。本文在研究了相关理论并根据实际工作经验总结出指标大体分为几类。1 .横向指标从横向上，把指标分为战略类、发展类和常规类这三类指标。其中发展类以及常规类可进一步细分，又分为优势和劣势两类。其中的优势指标是指企业和行业内或者历史同期中比较，相对好的指标，这一类的指标反映出企业经营创收中的核心部分的竞争力在绩效考核指标中的分解体现。劣势的指标正好与优势指标相反，是指这些指标和行业内或者历史同期中比较，相对较差的指标，这类指标

7、需要得到企业的重视，是未来需要重点改进和提高的部分。战略指标是指很可能会影响到企业未来至少是三年之内甚至是更长时期的指标，但这些指标在短时间内起码在本年度内是不会对企业的绩效增长产生明显作用。一般情况下，这类指标是难以衡量的，却需要在当期考核周期内产生支出，但没有可衡量的收益。因此这类的指标设计可以采取控制过程的方法，也就是讲一个过程分解成多个节点，不同的节点设计考核指标去衡量阶段性的成果。发展类的指标是反应企业成长情况的一-种指标。这种指标大多是以经营类的指标为主,是企业经营创收情况的体现，一般情况下，这一类的指标都是结果性的，都是可以量化的，一目了然。常规类的指标是指对企业发展具有一定的影

8、响，通常反应了企业的内控情况，也就是企业的内部管理情况。2 .纵向指标从纵向的角度分析，指标可以分为公司级、部门级以及岗位级。公司级是反映了企业整体的年度经营创收情况，一般情况下多为财务方面的指标。公司经营创收情况直接和员工的年终奖励关联。部门级的指标是公司级的分解，是一个部门全年的工作的分解。对于业务部门要偏重于主营业务方面，对于管理保障部门，应多注重合作，成本节约方面。岗位级的指标是指具体岗位的指标，因为一个企业中岗位职级的区分，因此又可以细分为高层、中层和基层这三个层级。从指标考核周期来说，高层管理者和中层管理者的指标考核周期需要延长，一般最少为季度考核，通常是季度考核结合这年度考核。而

9、对于基层员工来说，指标的考核一般只设立月度考核而没有季度考核，有年度考核作为一年的总结。从考核指标的横向类型来说，高层管理者的考核更关注企业整体发展，是战略类的考核，因此对于高层管理者的考核应该把大部分的权重分给发展类的，其余分给战略类的，不需要掺杂日常类的考核指标。对于中层管理者来说，中层的重耍性体现在本部门目标的有力执行，需要把高层管理者的战略目标转化为本部门的可以实现的目标。因此中层管理者的指标应该适当考虑到战略类和常规类的指标。考核指标的重点应该是内部管理和过程控制两个方向，而且要注意平时部门的薄弱环节的提升。如此一来横向指标与纵向指标如同一张网络涵盖了企业的整个考核体系。三、企业绩效

10、考核现状及存在的问题分析以A公司为例(-)A公司绩效考核现状1A公司简介A公司是中国的一家网络技术有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要经营的业务为电子商务、云计算业务、B2B交易平台、支付业务。2019年7月被财富评为中国500强企业的第24位。3 .A公司绩效考核现状在A公司，绩效考核结果是计算绩效奖金的依据，绩效奖金是公司对优秀员工在物质基础上实施的一种激励手段。根据绩效奖金的计算结果，可以得到更合理、更透明的奖金。同时，根据不同的绩效和考核指标来考核员工的绩效，并确定奖金数额，不同绩效之间的差异，充分体现了“多工作，多收获”的原则。A公司绩效奖金每年根据实际情况确定，以确定绩效考

11、核薪资总额。公司的目标和具体行动每六个月计划一次，通过绩效考核，公司和员工可以发现上半年与前一个上半年存在的差距和不足，对其进行修订和改进，争取获得更好的绩效，提高下半年整个企业的绩效。在A公司，物质激励在绩效激励中仍然起着重要作用。例如，在盲目追求效率考核的过程中，有些员工追求数量的增加，而忽视了对原工作计划的执行，即忽视了质量控制。通过绩效考核，会暴露出许多问题，其结果是区分绩效奖金，这将有助于企业在未来专注于质量改进。(二)A公司绩效考核存在的问题1 .绩效考核缺乏科学性A公司绩效考核的主要方法是KPI指标，但KP1指标在一定程度上来说是不科学的。KP1指标的分解是KP1指标考核方法的关

12、键。月度工作计划和KPI指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的KP1指标为例，如表3/所示。表3-1人力资源专员KP1表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格=60分以下、合格=60.170分、良好=70.180分、优秀=80.190分、卓越=90.1100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有

13、亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出A公司KPI指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门KP1指标的理解，导致个别KPI指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果KP1指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确。KP1指标不具体，指标标准太简单。此外，指标只包括“优秀”和“合格”两个级别，没有对“卓越”、“良好”和“不合格”的具体描述。2 .绩

14、效考核执行形式化绩效考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，很多情况存在凭印象打分和“做老好人”的现象，内容往往缺乏具体的量化标准，量化指标不够细致、不够系统，而且对于不同行业、类型、层次的绩效考核针对性不强，没有做到按岗、按职确定的分类考察，考核内容和指标存在项目雷同、标准单一等问题。而考核结果对考核对象的描述大体相同，没有新意，不能反映真实情况。虽然很多单位已经制定了比较详细的绩效考核体系，但每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而己，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有对绩效考核结果进行认真客观地分析，更没有真正利用绩效考核过程和考

15、核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。绩效考核的最终目的不是简单的计算薪资，而是实现企业和员工的共同成长，提高企业和个人的绩效。A公司KP1指标考核办法自2010年起实施，由于实施时间短，现有的绩效考核更注重考核的形式和结果。大多数部门领导认为绩效考核过于正式，由于工作繁忙，他们没有足够的时间专注于绩效考核过程，因此只需要遵循规定的流程来完成全部考核工作。实施绩效考核的关键在于人力资源部与其他部门的密切配合，在实践中，目前A公司的绩效考核是一个自上而下的单项考核与考核，A公司绩效考核由各个部门的主管直接进行，因此人际关系对考核结果会具有一定的影响，在很大程度上可能导致绩效考核偏离初衷，与下属之间的良好关系往往是衡量员工是否优秀的唯一标准，考官对他们最喜欢的员工给予很高的考核，有时甚至公司的管理者也会认为某一个员工的薪资过高或过低，并通过主观印象对薪资进行调整，有可能真实情况与考核结果完全相反，不符合考核的初衷。因此，绩效考核不能提供令人信服的结果，这将导致低层次员工与高层次员工之间的紧张关系。3 .无法满足员工的精神需求由于工作环境和内容的影响，大部分工作通常单调乏味。重复工作会给员工带来一定程度的工作疲劳，甚至长期存在严重的心理和情绪问题。在这样的工作环境中，员工的平等、自由、尊严等精神需求是难以满足的。一般来说，A公司员工的能力