《海信电器公司绩效考核体系现状、问题及优化路径的案例分析》10000字(论文).docx
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1、海信智能家居公司在绩效考核体系存在问题及对策研究目录引言1一、相关理论概述2(-)绩效定义2(二)绩效考核定义2(三)胜任力的定义3(四)绩效考核的主要方法41、关键绩效指标KP142、目标管理考核法4二、企业管理人员绩效考核现状分析一一以海信智能家居公司为例5(-)海信智能家居公司简介5(二)海信智能家居公司管理人员绩效考核现状51、考核目的及原则52、考核主体及对象53、考核内容64、考核结果反馈与运用6三、海信智能家居公司管理人员绩效考核存在的问题分析7(-)目标不清晰8(二)绩效沟通机制不畅7(三)绩效考核设置不合理8(四)绩效考核运用不切于实际8四、海信智能家居公司管理人员绩效考核优
2、化措施9(-)明确企业的绩效目标9(二)建立良好的绩效沟通机制10(三)优化绩效考核指标10(四)注重绩效反馈结果运用H五、总结11参考文献:12引言不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效,这将使管理人员不愿干他们的工作。因此,如何提高企业管理人员的素质和合理的绩效考核将是解决这个问题的关键。公司人才素质的开发和管理中每个环节的执行效果都将与绩效评估紧密联系在一起。随着中国企业经营中企业人力资源开发和管理水平的不断提高,如何做好企业绩效评估的重要性也愈发突显。在人员的调动及吸纳中能够适应公司的工作要求,则有必要通过绩效评估来评估管理人员;在公司中执行工作轮换必须与管理人员的能力
3、和自己的职位挂钩,绩效可以基本保持一致(林婉秀,张晓,2023);对于即将晋升的管理人员,应检查其在工作和绩效方面的能力和态度;薪金水平应根据雇员的表现及其对公司的贡献而定;并在业务方面培训管理人员应该基于管理人员的基本技能,素养和潜力。以上过程的考察都需要使用可靠的绩效管理方法来呈现详细而有效的数据支撑(陈明阳,王志鹏,杨欣怡,2023)。如今,企业管理中仍然存在许多问题,而人力资源管理在企业管理显得更为重要。表现如下:第一,公司对管理人员的奖惩机制不够合理,难以激励管理人员做事。其次,公司很难管理人才。而一些企业是作为家族管理的机制(黄俊杰,赵雅馨,周斌)。这种管理方式对提高家庭成员的积极
4、性有一定作用。但是,这很容易造成管理混乱,并且在业务中难以实施某些规则和规定。第三,很难吸引高级人才。企业的竞争无非是人才的竞争,而企业人才是企业主要生产力与竞争力,企业绩效考核不合理,很容易导致企业人才的流失(徐宇航,郭雪莉,马天)。在全球化的背景下,智能家电公司之间的竞争将会加剧。随着现代技术的飞速发展,市场环境日新月异,企业之间的竞争也趋于白热化,环境复杂不稳定且不可预测使智能家电企业生存更加困难(朱文静,庄艺洁,2023)。但是,企业生存困难的原因有很多,绩效管理系统问题是其中的关键问题。因此,本文将对海信智能家居公司管理人员的绩效管理问题进行深入探究考量,寻求与之匹配的革新方案,为企
5、业的快速发展提供建设性的参考。一、相关理论概述(-)绩效定义绩效分为绩和效,绩就是企业的成绩,比如每个季度获取的利润,是否实现管理层的预期目标和责任要求(谢新梅,胡春雷,梁晓,2023)。成绩就是必须要在规定的时间完成规定的目标,达到或超过目标。效就是效率,就是完成工作目标所需要的时间和精力,包括成本,效率是指的行动力,它代表管理人员完成某项任务的速度,效率很大程度上企业运行机制,企业只有良好地运行机制,才能产生良好的效率(刘泽华,许浩然)。绩效反映了管理人员对设定目标的完成度和完成效率,是一个公司生产经营最重要的指标之一。(二)绩效考核定义绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理,实际
6、上它的范围要更广,涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节,公司的各个环节都涉及到绩效考核,绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化,通过对各个职位各个管理人员的绩效考核,理清管理人员工作流程中的难题,然后优化评估中的差距和不满意的方面,最终目标是实现管理人员个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动,促进双方的共同发展(冯悦心,孙涛涛,吴琳)。一般企业的绩效考核分为两种,一是激励型业绩管理,这种企业一般十分重视培养和发挥管理人员的积极性,绩效考核方式比较宽松,比较人性化,比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核,类似于家长式行政式的管理,通过各种强制性规则制度,设定具体的目标来对管理人
7、员进行考核,管理人员若不能达到要求,籽会面临着不同形式的惩戒,让他们从自身的角度出发寻求突破以期提高工作绩效(曹炎彬,程阳,2023)。绩效考核并不是单个环节的行为,而是一个过程,需要多方共同的合作。一般情况下是四个方面的因素,即制定合理的绩效目标,然后绩效工作的实施,随后是绩效的具体考核,最后是对绩效的反馈。()胜任力的定义“胜任力”又称“Competence,这是麦克莱伦在上个世纪七十年代提出的,它是指管理人员的工作能力,区别与日常生活的能力,比如做饭洗衣,而是指胜任某项工作的能力,包括多个方面,包括个人素质(道德)与个人技能,胜任力可以定义为三个特征(崔思佳,秦晓云,袁泽,2023):(
8、1)与目前工作的场景和岗位的需求有关,即能够胜任当下卤位的需求(2)可以预测目标对象未来的表现,即确立其未来前景和上升空间。(3)区分其优势能力,即显性能力和隐性能力,显性能力是适任者的基本能力要求,是管理人员表现出来的一般能力。隐性能力是管理人员深层次的潜能,是区别优秀和一般表现的重要因素,隐形能力越强的,发挥的潜能越大。管理人员的显性隐形能力,可以看作是区别管理人员技能的深层内在特征(石琳琳,彭宇航)。胜任力模型是根据上述三个特征所构建起来的模型,为了全方位考察区分一个人的能力,这种能力通常由三种模型组成,即冰山、洋葱和词典设计模型,从上到下,从外到里,区分为显性能力和隐形能力(姜雅歆,蔡
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