深圳航空公司的全面财务管理.docx

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1、深圳航空企业的全面预算管理1引言伴随我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。这些企业集团充足发挥其人、财、物力的优势，在市场竞争中显示出强大的生命力。企业集团管理不能仅限于集团总部。还必须关注对其子企业、分企业以及其他组员企业的管理与控制，整个企业集团日勺财务控制十分重要，集团企业财务控制日勺实行需要总部对各子企业和分企业日勺计划、监督、检查和考核，而全面预算管理是这些工作的关键。本文将以深圳航空企业（如下简称深航）为例，分析并提出最适合深航的全面预算管理方案及制度。2深航预算管理的概述全面预算管理在西方国家的企业应用极为普遍，尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都运用预算进行管理，全面预

2、算管理被视为企业实现管理控制日勺有效措施。全面预算管理在不一样日勺国家其运行模式也有所不一样。美国企业日勺预算一般是由高层管理者编制，预算过程是自上而下地进行，主张销售预算的编制优先于部门预算的编制，并采用在销售预测到部门预算编制过程中加以阐明的措施。这种模式对外界环境的变化反应较快，责任比较明确，但不利于调动中、基层管理人员的积极性；而日本的企业预算一般是由集体作出，也就是先确定企业整体的大纲性利益计划，以此为根据设定预算编制方针，再根据预算编制方针来编制预算，预算过程是自上而下和自下而上的多次协商和研究，是一种经典的参与型预算。西方企业预算管理是与企业发展战略紧密结合卧J,多数企业都设有专

3、门的J机构对市场进行预测和制定预算，并尤其注意编制体现企业此后发展B中、长期预算，包括组织目的、人事管理目B也均有对应日勺正式预算加以保证，尤其是日本和德国日勺企业，尤其重视人事目的及其预算02.1深航全面预算管理的基本概念全面预算管理(MasterBudgetingManagementMBM)是按照深航指定0经营目日勺、战略目的、发展目的，层层分解、下达于深航内部各个经济单位，以一系列日勺预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作0目的同企业经营目的、战略目的、发展目日勺联络起来，对其分工负责日勺经营活动全过程进行管理控制，并对

4、实现的绩效进行考核与鼓励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目的。全面预算管理是以深航日勺企业战略规划为根据，以量化的、综合0、涵盖深航经营全过程的全面预算为基础，以全过程、全方位控制为特性的深航内部管理控制系统。全方位控制是指全面预算管理的内容，包括预算口径与核算口径的统一，制度控制与预算控制的J统一，战略控制、管理控制、作业控制的统一，目的利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算日勺统一川。全面预算管理将深航B经营目的、战略目的及其资源配置以预算的方式加

5、以量化，并使之得以实现的深航企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、鼓励、评价、奖励鼓励等功能B一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的J业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长日勺目日勺。由此可见，全面预算管理是一种驾驭技术，它集体制、机制、措施于一体，以市场竞争和预测为导向，以全员、全面、全方位、全过程监控为关键的一种系统管理措施方略工具。2.2深航全面预算管理的基本功能确立目的编制预

6、算，实质上是根据深航B经营目B与发展规划制定近期（预算期）各项活动B详细目的。通过目日勺B建立，引导深航B各项活动按预期B轨道运行。整合资源通过编制预算，可以使深航围绕既定目的有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等多种资源，以获得最大的J经济效益。沟通信息预算过程，是深航各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为深航内部多种管理信息的J沟通提供了正式和有效的途径，有助于上下互动、左右协调，提高深航B运作效率。评价业绩深航的各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观原则。通过预算与实绩的差异分析，尚有助于发现经营和管理的微弱环节，从而改善未来的工作。2. 3深航全面预算管理的作用在市场经济

7、条件下，深航全面预算管理可以发挥重大作用。有助于现代企业制度的建设在全面预算管理体系中，体现了深航内决策、执行与监督权的适度分离，股东会和董事会同意预算实际上市对决策权的行使，管理层实行预算方案是对深航决策B执行，内审机构、监事会则等行使监督权，对预算实行事中监督和事后分析，这就理顺了决策制定与决策控制的关系。预测管理的重要环节还明确界定了各层次的管理权限与责任。同步，全面预算管理制度也为出资者履行受托责任的考核提供了根据。有助于深航战略管理的实行全面预算管理是深航战略管理日勺重要形式。通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目的J,激发管理的动力、增强管理的适应能力，保证深航关键竞争能力的提

8、月Jo有助于强化内部空盒子和提高管理效率在深航实行分权管理的条件下，全面预算管理既保证了深航内部目的的一致性,又有助于完善权利规制管理，强化内部控制。全面预算管理已成为内部控制的重要手段和根据。有助于深航资源的整合深航一般有若干相对独立的二级单位构成，包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人一一子企业，也可以是不具有法人资格的分企业或经营单位。深航管理的关键问题是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着深航总企业日勺总体日日勺而运作。整合难是集团企业的一种共性，上下级之间以及各二级经营单位之间互相扯皮、互相掣肘是普遍存在现象。实行全面预算管理对处理

9、这一难题具有积极意义，可以有效消除深航整体内部组织机构松散，实现各层级各单位日勺有机整合。3深航全面预算管理中的问题分析2.1 深航的概述现实状况深航于1992年11月成立，1993年9月17日正式开航，重要经营航空客、货、邮运送业务。深航秉承“安全第一，防止为主，综合治理”的安全工作方针，重视营造科学务实B安全管理文化，不停强化系统防控能力，严格履行责任体系，努力提高风险管理水平，保证安全链日勺整体可靠，为旅客提供安全可靠B飞行服务。在未来发展中，深航将努力打导致具有独立品牌的亚太地区著名的全国性航空企业，并以深圳为基地、航线网络覆盖亚洲及洲际的J大型网络航空企业。2.2 深航全面预算管理中

10、存在的问题深圳航空企业设定日勺战略日日勺是成为国内领先日勺航空运送企业，不过从经营业绩来分析，企业距离实现这个目的尚有较大的差距3. 2.1全面预算管理与企业战略衔接问题虽然深航B高管层都明确了发展战略目日勺，不过由于缺乏支持战略实行日勺预算及其行动方案，这些目日勺很轻易变成领导发言日勺口号。预算目的往往是历史数据的增量或减量，各层管理者未能明确战略目0与本部门、本人工作的详细关系，按照约定俗成B习惯工作，这种以部门利益为重要出发点0工作思绪和工作措施在深航内部扩散，导致整体业务流程不畅，企业的整体效率就会下降。此外，工作成效缺乏动态反馈与调整，使得深航经营成效与战略目的的偏差不停加大。深航“

11、实行以成本控制为关键的预算管理”，不过对于不一样细分市场、不一样发展阶段的发展战略都套用这种相似日勺预算模式，就也许得不到理想0效果。例如对于那些新开辟0航线，深航采用日勺是市场份额领先日勺战略，针对这种航线日勺预算模式就不能仍旧以成本领先为纲。重要原因是深航的战略管理粗糙，缺乏明确I向发展战略目的，或者虽然有自身的战略目的J,也仅仅是停留在一两句口号的层次上，没能通过“战略规划一年度战略日的一关键成功要素一关键绩效指标”将深航B发展战略予以详细化，使得深航全面预算管理难以适从；二是有关人员尚未意识到预算管理是实现战略日勺有效工具，也没有找到科学有效的措施将战略转化为预算。每个预算数据的背后都

12、应是支持战略的行动计划和行动方案。假如没有围绕战略目B,没有详细方案的支撑，预算所起的作用就会大大缩减，只能成为一种数字游戏。全面预算管理组织机构问题深航全面预算管理的组织体系重要包括预算组织机构、预算编制执行机构和预算监控机构。深航在全面预算管理0组织机构方面，存在0问题重要有：没有明确B预算管理组织机构日勺职责。预算组织机构应包括预算管理委员会，预算专职部门和预算归口部门等，这些机构在全面预算管理过程中起主导作用。虽然深航建立起对应的预算组织机构，不过没有明确并贯彻各机构的职责，导致这些机构形同虚设，没有发挥应有时效用；预算执行单位的预算责任不明确。预算执行单位是全面预算B责任主体,深航是

13、以预算责任书和责任中心来界定各单位的职责，不过由于预算控制点没有掌握好，预算责任最终很也许落到财务部门而非各责任单位。并且责任中心往往是按成本费用来划分的J,深航尚未按各部门的特点界定各成本费用的预算责任；虽然不需要设置专门日勺预算监控机构，但深航没有赋予各部门有关B监控职责，各部门也没有承担对应的监控任务。预算机制日勺运行既需要最高管理者的组织与推进，又需要企业所有员工都接受预算的约束，认真执行预算，形成人人关怀预算管理、人人接受预算约束aJ管理环境。虽然全面预算管理具有明确责任、协调关系的重要作用，不过这种作用日勺发挥是建立在深航组织构造比较合理日勺基础上日勺，假如深航B内部组织本来就权责

14、不明、构造松散、没有约束，那么任何管理机制都不会发挥其应有的作用。3. 2.3预算编制的问题与分析航空企业进行精细化管理，首先要从全面预算日勺编制开始。从航空企业预算编制精细的程度，就能预见其管理工作日勺精细程度。深航不重视除成本以外日勺业务预算和资本预算的编制，而对于比较重视的成本预算，也不够细化。深航的成本预算编制一般是财务部门根据历史数据及以往经验按月编制而成四。这种编制措施虽然效率较高，不过没能紧密结合深航的J航班计划细化每个航班的收入、成本、利润的预算，不能有效提高经营预算日勺合理性、指导性，以及预算管理的综合水平。作为深航全面预算的起点，业务预算的精确性不高，就难以保证全面预算的精

15、确性。而资本预算也往往缺乏定量分析支持。这重要是由于：首先深航全面预算管理粗放，另首先受到有关人员专业知识水平B限制。由于业务人员缺乏预算有关培训，预算编制过于粗略，业务人员预算意识不强，态度比较消极。编制预算时没有包括销售预算、成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算,不能将组织经营的各个阶段有机地联络在一起,而重要是对成本费用进行预算控制，而深航则只有利润预算的意识,没有亏损预算B意识,使得深航由于处在亏损状态而缺乏应有H预算控制制度。这种全面预算管理常常导致各部门之间日勺冲突,影响了预算管理日勺整体效果。从长远利益来讲,深航假如不从长远目的考虑编制预算,就会片面重视短期活动,

16、使短期B预算指标与长期0企业发展战略不相适应。各期编制B预算衔接性差,预算管理常常处在本末倒置日勺状态,各年度、季度和月份预算的推行困难,深航的全面预算管理难以获得预期的效果。3. 2.4预算考核体系问题深航预算考核方面存在的重要问题是：预算制定与实行缺乏对应配套B绩效管理机制，从而减弱了预算应有日勺强制性与严厉性，深航的战略目的也难以得到很好地实现。从形式上看，深航预算考核没有真正和各部门的绩效工资挂钩。以月度考核和年度考核相结合的形式对各部门分别设置考核指标并实行考核，但通过调查分析，发现现行的考核方案对部门B运作并未产生较强日勺约束力，绩效考核往往成为走过场。例如，对某些超预算日勺部门，并没有追究其责任，节省预算的部门也没有得到任何奖励。大部分部门的做法是假如月底或年终发既有预