《危机传播管理》讲义.docx

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1、危机传播管理胡百精题解：我自己曾以“危机管理”、“危机公关”为题，现正式确认为“危机传播管理”。此非咬文嚼字，危机管理含义甚广，应急技术与工程、公共政策与体制等皆在其内，而这些并非我的专业；危机公关有特定所指，尤重危机情境下利益相关者关系的再造；危机传播管理则包含危机公关和危机修辞两个流派，后者尤重危机语境和话语建构。西方学界对这三个概念有较明确的界定，欲深究者可查阅相关英文文献。除了自定题目外，邀请机构有时会依据自己的需要或理解预设一些题目，诸如“应急管理”、“新闻应急”、“危机管理与媒体应对”等。应急管理是一个精确、成熟的概念，不必细解；新闻应急则指意模糊，实应订正；媒体“应对”不如改为“

2、协商、“沟通”等词汇，其义自明。讲义正文：如果跳出个案式的检讨，进而把2003年以来的“非典”、吉林石化爆炸、厦门PX项目大事、无锡太湖蓝藻污染、2022年春季南方冰雪灾难、“374”拉萨骚乱大事、奥运火炬海外传递袭扰大事、“572”汶川大地震、“628”瓮安群体大事视为一个呼应性的整体，那么我们就简洁理解一个推断：对于任何一个社会组织而言，危机管理与财宝制造同等重要。而传播是危机管理诸事务中的核心问题，发布信息，重归共识，价值提升始终是危机管理的主线。一、危机传播管理的常规路径谓之常规路径，强调的是以下所讲诸项的常识性。如今，我们不缺少胆识和见识，而总是忽视常识。1、时间性越快越主动，越慢越

3、被动。这简直是老生常谈，然而一些组织却总是“输”在危机管理的时间性问题上。一旦陷入危机就躲起来，或者迟滞反应，于公众而言不负责任，于媒体而言制造了误会和障碍，于自己则意味着灾难。时间性意味着不躲避不说谎不出丑。要及早讲出真相，把握自己应有的话语权；的确犯错了应要诚意赔礼，勇于担当。此中，有三个问题值得辨析:第一，是不是要发布全部真相?这个问题在学界是有争辩的，在实践中也存在分歧。英国学者罗彻斯特提出了危机公关的3T原则，即主动告知、尽速告知和全部告知，但也有学者反应最终一条：在危机中，特殊是重大灾难性危机中，为了 “全部告知”而发布多余流溢的信息，往往会增加公众做出选择的困难,甚至导致更大的危

4、机。我个人的观点是，要充分告知，即发布危机利益各方最关怀、最有价值的信息。其次，假如危机尚无定论如何发布?危机情势紧迫、错综简单，许多状况下缘由不明、结论未定，既然要“准时告知”，那么面对媒体和公众说什么？答案是没结论、有态度。简言之，至少要拿出一个负责任的态度。人们当然关怀因果结论，但也需要一个明朗的态度。第三，如何在危机情境下做出承诺?在告知问题上，最难者当属公开承诺。危机突至，承诺力下降，各方期盼却往往倍增。毫无疑问，不承诺和过度承诺都是不合宜、不负责的。此中的原则是，要坚持有效承诺。所谓有效承诺，即自己可兑现、各方普遍关怀的那些承诺，哪怕是微不足道的改善。在危机之下，要勿以善小而不为，

5、要给自己的道德资粮不断做加法。人们会原谅一个道德自新的犯错者。没结论的时候肯定要有态度，不过度纠缠实施，表明态度，重建价值语言。2、主体性一一自我担当与构建话语同盟。自我担当已如前述，即不放弃危机中的话语权，宁可说错了，也要自己说。此处补充强调三个问题：第一，均衡表达。所谓均衡表达，即不要只站在自己的立场上思索问题、发布信息，眼睛里要有人一一危机中因你而受惊受损受伤的人。只盯着自己的利益、政策、条规讲话，人们听不进去，更少有人信。下面在讲危机中的价值排序时会对此绽开论述。其次，正面效果。人大新闻学院院长赵启正教授提出，要以效果导向理解“以正面报道为主”。这是一个多样表达的时代，有媒体赞扬你，当

6、然值得鼓舞，有媒体客观报道你，自然也要欢迎，有媒体批判你，更应以冷静、敬重的心态仔细对待。不要过度追求文本层面的正面报道，而要看重于自己、于大局、于公众皆有“正面效果”的整体性传播语境。第三，合理修辞。修辞是人类盼望清晰、灵动表达自己的一种追求，说究竟即是人性化表达。好的修辞反对的是僵化的语言，过于专业的技术语言，自说自话的“卡拉0K”式表达。构建话语同盟即在危机中要动员尽可能多的人来为自己说话，其中最重要的是影响有影响力的力，形成权威第三方话语。在公关领域，这一点被称为意见领袖策略。这里也要特殊提出两个问题：第二动员意见领袖而不滥用意见领袖。意见领袖介入危机表达，是为了在公共争辩中供应专业学

7、问、权威信息，引导各方朝着建设性的方向进展。假如滥用意见领袖，这个策略必定失灵，意见领袖自身也必定陷入危机。其次优化专家学者等意见领袖的结构。不只要用专业技术型的意见领袖，譬如食品平安问题找食品专家，而且要用人文社科领域的意见领袖。每一次危机大事，特殊是那些公共危机，人们的恐慌感、幻灭感往往来自深层的社会心理。这需要技术专家来供应答案，也需要人文学者给出方向。一次危机大事中，叙事的框架要把握在你的手里！3、解释力。最近几年,经过多次重大危机大事的砥砺，许多组织的危机管理力量明显提升，前述之时间性、主体性问题皆得到足够重视。但新的问题又摆在眼前：我虽准时、主动发挥，亦呈多元话语表达之势，奈何“舆

8、论就是不按我引导的方向进展？ ”舆论自有其运作规律，但就危机管理者而言，增加危机表达的解释力对于影响舆论走向是必要的。那么？解释力来自哪里？第一，要供应牢靠的信息和持续的证据。虚假和敷衍的信息当然背道而驰，牢靠的、能经得起检验的信息才有解释力。这一点，如前所述，实属常识，无须赘言。至于持续的证据，通俗点说就是不要简洁发个声明就关门谢客了，而要持续不断地就人们关怀的问题做出回应和解释。危机舆论潜隐巨大势能，全部卷入者、旁观者皆因这个势能向前奔跑，你不能掉头就跑或者突然停下。其次，要坚持开放性,让利益相关者见证、体验危机管理进程。每一个来投诉你的人、来采访你的媒体其实都是在给你机会，封闭的结果只能

9、是更多的猜想、质疑和谣言。许多人都听说过“把关人”这个概念，这是新闻传播学领域的经典概念之一，是指那些过滤信息的人或机构。没有哪一个社会和组织会鼓舞无序无度的开放，但是有序的开放则是危机传播管理的基本原则。从公关学科的视角看，“把关人”要转换成为“开门人”，把媒体请进来，把公众、客户、消费者请进来，有话直说，坦诚相见，让各方知道你错在何处、对在哪里、冤不冤、合理不合理。人们见证了这一切，你说的话才有解释力。第三,要擅长倾听。倾听是一个简洁的字眼，但怎样强调其重要性都不为过。只有倾听，才能了解各方的需要、意见，也才能找到解决问题的可能性。有的组织一厢情愿地以为自己了解利益相关者，其实不然，本质、

10、根源总是潜隐于表象和微末。更重要的是，倾听本身即是解决问题的方法，人们气概汹汹而来,往往只是盼望你抱持起码的善待、公平和慈善之心。你坐下来，仔细倾听他们，气消了，问题也就解决了一半。4、道德力。现今的危机,大多裹挟着道德审判。一旦身陷危机，舆论往往站在道德的高地上对当事者进行自上而下的俯冲。对于这一问题，需要强调如下三点：第一，当事主体只有爬回原有的道德平台，才谈得上应危机管理。你身处道德的低凹地带，或者说道德前提缺失，是无法与各方进行有效对话的：大声疾呼被视为托辞辩解，缄默无语又被认为俯道认罪。如何爬回原有的道德平台？你必需是可信的，诚恳的，和善的，担责的，否则众声喧哗之下，你实际上已经被取

11、消了对话的资格。其次，优先关爱弱者。关爱弱者是文明社会的基本原则，危机之下更当如此。同时，关爱弱者亦有其现实考量，弱者一般在危机中受到损害最大，以抗危机力量较弱故。因此，饱受危机之苦的弱者往往心情最激烈，优先关爱之，则化解了危机中的主要冲突。要详细问题详细分析，不要动辄以“一小撮”命名之。有问题依法办事，没问题要深味人在危机中的命运感。第三，善待媒体。每一组织皆有其生存规律,媒体亦是如此。组织要在危机中理解媒体，为之供应必要的采访保障，满意其职业化的信息需求。北京奥运会的阅历表明，要善待媒体，要敬重新闻传播规律。媒体当然也有局限性，但沟通可以克服自己和媒体的局限性。二、“事实-价值二分法”与危

12、机传播管理我此前几年讲课中，常以事实、价值二分法切入，借用了一个哲学命题分析危机情境。其中一些理论问题、个案问题因讲课情境、课时长短、听众不同,未尽其要，也多有差误，现概括如下，以此为准。1、分析工具。以事实、价值二分法为分析工具，我的推断是：全部关乎人的危机皆是事实危机与价值危机的聚合体。在任何一次危机中，事实层面的冲突、冲突主要表现为利益关系的断裂和对抗；价值层面的冲突、冲突主要表现为信念、道德、情感关系的破裂和冲撞。因此，危机传播管理不惟在事实层面进行利益的补偿和恢复，而且要在价值层面进行心灵的救赎和修复。2、核心假设。事实层面的危机传播管理,核心问题是通过真相的查证,解决利益冲突；价值

13、层面的危机传播管理，中心任务是通过信任的重建，构筑组织与利益相关者共享的意义世界。而国内许多组织的危机传播管理现状是，只在事实层面纠缠，不顾价值意义的输出。易言之，你不在价值层面点灯，卷入危机的人们就会只在事实层面点火。3、两种模式。事实策略与价值策略对应了社会文明治理的两种方式:利益模式，制造尽可能多的财宝并尽可能公正地安排它们；价值模式，制造共享的信念、道德和意义，构建命运共同体。没有利益模式，社会进展就成了虚妄，危机管理也无从谈起，但仅有利益还不行一一欲望无止境，我们还得操持一些彼此认同的价值尺度。这些尺度承认利益的差异和纷争，但又能指引我们走向尽可能公正基础上的和谐。4、详细路径。事实

14、策略之下,我进展出告知、疏导、转换三个二级路径;价值策略之下，则包含顺应、引导和重建三个二级路径。其中：第一，事实层面的二级路径：萱知路径已在前文讲时间性部分说清晰了；疏导路径的核心观点包括:堵不如疏（亦属常识）、通过第三方话语疏导（前文已讲）、避开危机黑洞（不要把自己和利益相关者牵引到更大的危机灾难中去，避开摧毁行业、系统的整体利益，不要陷入对抗的黑洞中去一一对话是比对抗更优的策略）；转换路径的基本主见是不纠缠（看大局、看长远）、议题转移（即公关学科常常说的转移视线，要合理合情合法，不行自欺欺人地“转移视线”）、前后全都（别转来转去遗忘了自己最初许给利益相关者的愿景和承诺）。其次，价值层面的

15、二级路径：应路径强调三个问题:示弱（必要的妥协,实质是呼唤自己的公平、敬重之心），倾听（前文已讲）、关爱弱者（前文已讲）；引导路径的思路是:把内部员工引导至大局利益上来，以求协力度过危机；把冲突各方引导至共同利益上来，而不是在非理性冲撞中遗忘最重要、最珍贵的共同体精神；把媒体“引导”至公共利益上来，说是引导，实则是协力设置公共议程，这些议程当符合普遍的社会规制。重建路径主见高度重视危机的恢复管理，有关于此，我另有一篇特地文章，将来附上。5、思索框架。在现实危机中,事实、价值并非截然可分，此处重申其只是一种分析工具或者说指导现实的一种思索框架。常常有人问：你看此事，哪一块是事实哪一块是价值，我皆语塞。6、相关个案详见各类案例书，也包括中国危机管理年度系列报告。其中，我们直接争辩的案例，报告中皆有详述，课上所引个别案例，详细时间和细节可能与简单的现实状况、“幕后状况”有出入，虽不失其旨，亦应致歉。7、我狡猾承认，关于危机传播管理的争辩，我最近就卡在这事实世界与价值事实的整体性构建上。所以，我需要转向基础理论争辩，特殊是进入哲