HRBP如何将业务战略分解成落地工作.docx
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1、HRBP如何将业务战略分解成落地工作张三在企业担任HRBP ,公司目前最棘手的问题是招聘,解决人员短缺问题,因为销售部缺人、生产部缺人、工程部缺人,导致各部门负责人怨气连天,老板希望张三能解决这一系列问题,各部门负责人也对张三报以期待,但张三却觉得HRBP不是做这些事情的,他觉得老板没有把他当HRBP来用,所以在公司待了三个月了,老板看不到公司有任何I变化,用人部门也看不到任何改变,老板以及各部门负责人对张三的能力产生了怀疑,接下来的工作,老板不喜欢在问他,各部门负责人更不喜欢找他,他最后变得可有可无,只能灰溜溜的辞职走了。其实从张三的例子可以看出,张三自己根本就分不清楚HRBP的角色定位,其
2、次公司最棘手的问题他都无法解决,老板以及各部门负责人对他的能力产生怀疑,当大家对他的能力都不认可时,那么哪里来的信任?没有信任,又如何会让你参与到他们的工作中去。所以,想要解答案例中楼主的问题,这里笔者来聊两点,希望对楼主有所帮助,仅供参考一、了解HRBP的角色与行为,找准自己的定位二、将业务战略分解成HR的落地工作一、了解HRBP的角色与行为,找准自己的定位人力资源业务伙伴(HRBP )这个职位源自于管理大师尤里奇提出的HR三支柱模型,他认为,人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题,而且要懂得如何利用人力资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源部细分成了人力资源共享服务中心-HRS
3、SC、人力资源业务伙伴-HRBP ,和专家中心-HRCOEo1、角色定位在不同类型、不同规模的公司中,HRBP的角色定位不同。HRBP主要扮演三种角色,第一种:战略型HRBP ,他扮演的是组织设计者的角色;第二种:操作型HRBP ,他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设计等工作;第三种:基础型HRBP ,他收集业务部门对人力资源部的所有需求,再把需求传递给专家中心或共享中心,等COE或SSC制定了解决方案后,HRBP再把解决方案传递给人力资源部,他扮演的是联络员的角色,是企业人力资源管理工作的枢纽。2、行为定位虽然在不同类型、不同规模的公司中,HRBP的角色定位不同,但总的来说,HRBP在
4、工作中的的具体行为主要还是体现在这样六个方面:连接业务:需要具备强烈的业务意识,并能够理解业务需求,掌握员工的业务语言,能识别和管理关键利益相关者;诊断分析:要求HRBP可以在在人力资源管理工作和业务战略之间建立有效的联系,具备强大的诊断和分析技能,确定外部行为的变化趋势,并将其纳入企业战略;主动干预:就是指HRBP要识别关键业务问题,制定结构化的建议和实施针对影响业务战略的成本提出建议;形成共识:要确定业务变革产生的价值,与客户确定项目范围、可交付成果、时间表,并签订资源合同,确保服务标准达成一致,确定交付项目需要的人员和资源。交付结果:是指HRBP要商定交付的结果,理解并应用项目管理方法,
5、识别风险并将其上报给利益相关者,确保他们能够提供支持;效果评估:要求HRBP使用绩效评估基准进行持续改进,使用适当的财务和非财务分析方法,量化服务的业务价值,监督执行相关计划,确定协同效应,确保组织从成功和失败中学习经验与教训I。3、处理好与“三支柱”中另外两个“支柱”的关系。HRBP想要做到能理解业务,识别出业务部门的痛点,有效解决业务部门的问题,需要得到HRCOE和HRSSC的大力支持。HRBP在三支柱中的定位是:第一,要能够理解业务、识别痛点,针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案;第二,是公司人力资源管理制度、流程的支持者。所以:HRBP要具备HRCOE的关键领域的知识和技能,特别是掌
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