项目施工成本管理步骤.docx
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1、项目施工成本管理步骤项目施工过程中的成本管理是其中重要内容之一。项目施工成本管理(为简便计,以下简称成本管理),从时间维度看,是指从签订施工承包合同、工程开工建设开始,至项目竣工交付并完成结算为止这个阶段的成本管理工作。开展成本管理工作需要公司各相关职能部门和项目部各岗位相互协同,有机结合,联合作战。公司要帮助项目部先行做好以下几件工作:一、合理优化的组织架构。组织保证是进行任何工作的基本前提。项目部应设置工程、技术、预算、物资、后勤甚至党务等科室,使管理能纵横全覆盖,上下全联动,不留空白,并保证各科室能协同高效作战。二、齐备的岗位功能。有些岗位功能是直接与成本管理有关的,如预算员、采购员、库
2、管员、收料员等。而有些岗位功能看似与成本管理无关,甚至增加成本消耗,如CI专员(C1并不直接创造项目价值,却直接消耗资源。所以有些企业,特别是挂靠式承包制的老板不愿设这些岗位,认为这些投入没有产出,是浪费,因而不愿多投入。但实践证明,在CI上合理的投入不仅不会增加项目成本,反而对降低成本起到正面作用)。项目部岗位功能不全,难以保证项目顺利实施,也难以保证成本管理工作做到位。挂靠式承包制下,此问题比较突出。一方面老板为了节省人工成本,能少叫一个算一个;另一方面是这种模式下其实人才不易招聘到。现如今的人才,大多想往体制内钻,民企想招人都难,何况挂靠老板。项目如火如荼干起来了,关键岗位还缺那么几位,
3、挂靠老板急的直跳脚的我真心见过不少。岗位的缺失,特别是关键岗位的缺失引起项目的损失是巨大的,也将直接导致成本管理无法系统性全面开展。三、制度基本完备,并基本流程化。由于项目部是一次性组织,如果是整建制调过来的,制度的制备和执行因为有以前的作为借鉴和参考,在制度的执行上也已经形成部分共识和习惯,比较容易实现管理制度化和流程化。如果项目部人员大部分是新招募的,来自不同公司,特别是来自不同体制的公司,如分别来自央企、国企、民企,或者分别来自大企业、小企业、间或挂靠制承包制老板手下,等等,大家的行事风格差别很大,以前的制度条文相去甚远,或者老板的嘴巴就是制度(不要以为只有挂靠老板没有制度,有些大型央企
4、国企的基层分支机构照样没制度,或者说不是没制度,而是天高皇帝远,压根就没执行),这样子,制度制定和流程化执行就难得多,需要化费更多的时间和精力磨合。这也是许多小型施工企业和挂靠老板长期形不成制度管企业,长期处于人治,因而得不到发展的重要原因。在项目部能够正常运行的前提下,在施工有序开展的同时应该系统性地做好成本管理工作。我们在长期实践中提炼出来项目成本管理的基本思路和程序是这样的:一、责任成本的确定。以公司组织架构为主线,从上至下进行成本责任分解。以在投标阶段对项目进行的粗略测算为基础,经公司和项目部二级共同测算,确定项目部的责任成本(如果是挂靠项目,就是项目老板与其聘请的项目班子共同测算)o
5、这个责任成本就是公司下达给项目部的成本管理任务或指标。(为叙述和阅读方便,本文下面在提及公司和项目部关系时均默认同时指挂靠老板与其聘请项目班子的关系)O二、成本降低率的确定。由于工程项目建设周期长,外部因素如价格变动等几率大,项目本身不可预见因素亦多,责任成本测定的精度不可能很高;同时实际操作中我们也发现,公司与项目部就责任成本进行协商时,项目部总是会以各种理由赢得一定的成本压缩空间,项目施工过程中也总是存在挖潜的空间,所以在实际操作中逐渐形成了一个成本降低率的概念(成本降低率这个概念应该一看就知道其含义,不需要再定义了吧)。公司用责任成本和成本降低率二个指标考核项目经理部,并据此与项目部签订
6、成本责任控制合同,以此考核项目经理部并进行奖罚。三、目标成本的确定。项目部在公司有关部门的帮助下,在责任成本的框架范围内,根据项目实际情况,通过制订切实可行的施工组织方案,通过细致的挖潜,计算出项目成本控制目标,成为项目目标成本,作为项目部内部的成本控制目标。目标成本必须低于责任成本与成本降低率的乘积,否则没有意义。四、将目标成本分解为岗位成本责任目标。在此,笔者特别向各位看官推荐岗位成本责任目标的概念。一般的企业,把责任成本下达给项目部,项目部测算一个内部控制成本,成本的测算和分解工作就算结束了。老实说,施工企业能做到这二步的其管理水平在行业内已经算不错了,很少有施工企业有能力将成本责任分解
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