【《Q房地产公司绩效考核存在的问题研究（论文）》7100字】.docx

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1、Q房地产公司绩效考核存在的问题及解决对策研究目录1引言12相关理论概述11.1 中小企业的界定11.2 绩效考核定义11.3 绩效考核的主要方法21.3.1 关键绩效指标KP121.3.2 目标管理考核法23 Q房地产公司员工绩效考核问题分析23 .IQ房地产公司介绍232Q房地产公司部门简介34 .3Q房地产公司员工绩效考核存在的问题34.1 1缺乏对考核目标的科学制定34.2 2员工绩效考核内容实施机制不健全34.3 .3Q房地产公司缺乏良好上下沟通机制44.4 .4考核结果运用机制不完善，与薪酬激励脱节54 Q房地产公司员工绩效考核改进对策54.1 科学规划制定绩效考核的目标54.2 完

2、善绩效考核实施方法和机制54.3 建立健全绩效考核沟通74.4 积极应用绩效考核的结果75结束语8参考文献91引言Q房地产公司是一家成立20余年的房地产公司，员工在公司的发展中起到很关键的重要，但是其员工的绩效考核就存在一系列的问题，绩效考核指标设定不清晰,员工对绩效最后的考核结果不满意，绩效考核与激励机制脱钩等问题，极大地阻碍了房地产业进一步发展，如果Q房地产公司不对员工的绩效考核进行研究，并在弄清问题的基础上进行改善，将在日益激烈的市场竞争中败下阵来，因此本文展开对其员工的绩效考核进行研究，以改善这些问题。分析Q房地产公司员工的绩效考核的问题和原因，可以为相关研究提供案例和数据，弥补员工绩

3、效考核研究的不足。同时本文根据实际考察的结果，借助绩效考核的相关理论，提出完善绩效考核的目标，健全绩效考核的沟通与反馈机制，根据员工绩效的完成情况，采用相对的激励措施等具体的改进对策，对于提高现实生活中房地产业的绩效考核，提高相关企业的竞争力具有一定的指导意义。2相关理论概述2.1 中小企业的界定所谓的中小企业是一个比较宽泛的称谓，一般是指资产规模小，人员少，从事领域单一的企业，经营范围有限，通常从事单一行业的业务，比如只从事交通业，零售业，房地产业等；另外员工规模较小，通常300人以下；出资方面通常由一人或多个合伙人出资成立并进行管理，因此对于企业具有较强的控制力，不易受到外界因素的影响。就

4、房地产业来说，营业收入一般在200000万元以下，或该房地产公司的资产总额IOOoO万元以下的，按照国家的规定此类企业为中小微型企业。2.2 绩效考核定义绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化，通过对各个职位各个员工的绩效考核，理清员工在工作过程中出现的问题，然后对考核中的短板和不理想的地方进行优化，最终目标是实现员工个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展。一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养

5、和发挥员工的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式行政式的管理，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来对员工进行考核，员工若不能达到要求，将会面临着处罚，从而给员工施加压力，让员工提高工作绩效。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是由四个部分组成，首先是绩效目标的制定，然后绩效工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈。2.3 绩效考核的主要方法2.3.1 关键绩效指标KP1关键绩效指标是衡量员工绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量员工工作过程的绩效，是从员工行为

6、实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KP1可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键员工负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则一一“28项原则”，即20%的关键员工为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。2.3.2 目标管理考核法QBO(QQnQgeQentbyobjectives)是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对员工的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个员工各自

7、的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将员工的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出员工的绩效是否超出目标要求。对员工实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。3Q房地产公同员工绩效考核问题分析3.IQ房地产公司介绍Q房地产公司成立于1999年，成立地点在北京，其经营范围包括房地产综合开发经营，城市土地开发经营；售卖；拆迁服务：房屋租赁。今天Q房地产公司在上海、深圳和广州有3家公句，Q房地产公司拥有高效的企业管理平台，具有良好的发展趋势，Q房地产公司于2015年收购W公司，为公司的利润增长创造了又一个重要的支撑点。Q房地产公司坚持“客户需求为中心”

8、的价值理念，积极开展管理创新，整合优势资源，实施产业联盟，积极开展国际交流与合作，市场规模不断扩大，2019年营业额超过7000万元。3.2 Q房地产公司部门简介按职能划分，Q房地产公司目前部门众多，有七个，其中主要部门有三个：房地产开发部、人力资源部门（行政部），还有市场销售部：这个部门主要负责Q房地产公司楼盘项目产品的销售和推广，通过各种渠道扩大Q房地产公司楼盘的市场占有率，是Q房地产公司收入来源的主要部门。Q房地产公司销售部门目前有员工20多人，从员工学历来看，Q房地产公司员工素质一般，多数人员是大专和本科学历,大专占比20.34%,本科占比66%,另外笔者调查员工年龄和工龄来，Q房地产

9、公司员工普遍较年轻，更多的年轻员工毕业后直接进入公司工作，员工年龄基本在20-40岁之间，这代表Q房地产公司的员工发展空间很大，同时也证明这些员工的需求较多。3.3 Q房地产公司员工绩效考核存在的问题3.3.1 缺乏对考核目标的科学制定由上文知道，Q房地产公司员工的绩效考核指标比较模糊，与企业总体战略目标不一致，之所以出现这种情况，根本原因在于管理层在制定员工的绩效考核指标时，缺乏对企业战略目标的有效分析，没有把绩效考核指标和企业战略结合起来，高层管理者和相关部门负责人对员工的绩效考核体系的认识存在一些缺陷，在绩效考核方面，虽然受到了关注，但对绩效考核的本质理解还存在一些不足，包括一些部门领导

10、，把绩效考核理解为考核和惩罚，并被动接受。他们没有意识到绩效考核对个人、部门乃至企业的影响。其次绩效考核完全由人力资源部控制，在公司管理者看来，绩效工作只由人力资源部管理，员工只是处于被考核的位置。没有充分考虑到员工自我的目标和需求，而这应该是制定绩效考核目标最重要的因素之一。单靠人力资源管理部，不可能详细了解和掌握每个部门。员工是企业发展的关键和核心竞争力。然而，在Q房地产公司中，由于员工没有参与到目标制定中来，上下级已成为两张皮，无法为同一目标而共同努力。这些都是员工的阻力Q3.3.2 员工绩效考核内容实施机制不健全从员工的绩效考核现状可以看出，该企业的员工的绩效考核体系不是很合理，实践力

11、度不足，企业绩效考核体系不能只是绩效考核，更多应该是行为、价值观指引，也就是说绩效考核不能只是在绩效评价上，而应该关注能力提升和绩效改进上,设置相应的指引通道，为员工行为改进指明方向，进而促进公司绩效考核的目的，而Q房地产公司销售服务的实际考核却非常笼统，张冠李戴，没有实现企业设置胜任力考核内容，只是考察其中的一部分，把个人道德素养和职业能力混为一团，过分关注个人道德素养，而忽视了职业能力考核。在绩效考核实践中，Q房地产公司只采用上下级的形式。作为员工的直接上司，员工与管理者之间的个人友谊或冲突,管理者（评估者）的个人偏好等非客观因素被放大了，极大地影响绩效考核结果。由于评估小组的成员缺乏足够

12、的时间来一一了解员工的具体行为，导致评估信息不够准确，给出的评估意见难以让员工信服，甚至导致评估者与员工，上下级之间关系紧张，不恰当地评价方法不仅不能达到预期的评价结果，从而导致员工对绩效考核产生负面抵制，给企业目标的实现和整体绩效环带来负面影响。人力资源部单独负责绩效工资的计算和分配，缺乏销售服务部门的参与和监督，这也引起了一些员工的怀疑，并对绩效考核产生了负面影响，长此以往，必然影响公司经营目标的实现。3.3.3 Q房地产公司缺乏良好上下沟通机制对于企业来说，建立良好的人际沟通极为重要，但是在Q房地产公司中，上下级之间缺乏良好地沟通，只是任务、完成和考核的内部循环，没有相互参与的意识,这对

13、公司需求的实现非常不利，造成这些问题的原因有很多，最主要的原因是公司本来就缺乏沟通机制，一些管理人员根本不在乎跟基层员工沟通，即使有短暂地沟通也没有实质性内容，没有建立定时沟通，没有开晨会和周会的机制，大家自然也无法在会议上进行。员工对绩效考核内容不满，无法与管理者有效沟通，评价指标由管理者直接下达，其他问题在经理与综合管理部沟通后发布实施，缺乏自上而下的沟通和反馈，使绩效目标缺乏动力和实施意义，导致考核过程中问题的监督和纠正不及时，很多问题不能及时发现和解决，这集中在年度考核上，使公司的战略目标和经营计划难以实现。并且员工只是被评估者，不参与绩效考核计划和实施，再加上缺乏良好的上下沟通机制，

14、导致部分员工越来越不满，业绩上升的目标难以实现。3.3.4 考核结果运用机制不完善，与薪酬激励脱节在绩效考核最后的结果运用方面，Q房地产公司没有从绩效考核的结果出发,进行工资的重新分配和职位的升级降职，只是简单地在月末对绩效完成总量迸行了评估，而且在月底，Q房地产公司没有对员工平时表现和预期未来表现进行全面总结和分析。员工向调查者反映，Q房地产公司根本就没什么绩效考核运用机制，绩效考核结果的运用机制不健全，Q房地产公司没有一套与绩效考核结果相匹配的运用程序和方法，比如把绩效考核结果按照层级划分，与工资高低，职位高低一一对应起来，划分为一级、二级五级这样层级模式，绩效考核结果高的得高工资，考核结

15、果低的得低工资，超额完成任务的给予假期和福利补贴，这些都没有，原有单一的绩效考核运用机制不足以有效激发员工的积极性。Q房地产公司的员工绩效考核结合与激励机制也没有紧密结合起来，绩效奖励并不是依据绩效考核的结果，在绩效奖励的实施过程中，不同岗位、不同服务人员的最终绩效奖励结果几乎相同,绩效奖励差别不大。这就造成了绩效考核的运用与员工激励脱钩的问题，不能真实反映员工对公司的努力和贡献，没有根据员工的具体绩效细化量化，使绩效考核与激励机制不相适应。4Q房地产公司员工绩效考核改进对策4.1科学规划制定绩效考核的目标首先Q房地产公司的管理层要了解绩效考核的总体目标，总体目标必须明确、具体、可衡量。绩效考

16、核总体目标是否合理，直接影响绩效考核工具的实施。作为Q房地产公司的管理者，应该根据企业的总体战略，为绩效考核绩效考核制定目标,然后将总体目标与销售服务部门的部门目标结合起来，围绕战略目标和关键绩效指标，认真地制定员工的绩效考核总体目标。并根据个人的实际情况，对绩效考核目标进行不同程度上的调整，通过这种分类方法，落实每一个员工的考核目标，做到个人目标与绩效考核总体目标相契合。在对Q房地产公司员工的访谈中了解到，大部分员工表示没有参与到绩效考核目标的制定中来，对绩效考核的目的存在疑虑。能否积极参与绩效考核的制定纳入评价具有现实价值。因此让员工参与绩效考核的制定，比如员工可以提出增加责任心、法律知识等的考评，实现考核的公平性。4.2完善绩效考核实施方法和机制在对Q房地产公司销售服务的调查中发现，绩效考核的对象不够全面，主要是缺乏对