《计算机软件公司招聘管理问题研究案例》8700字.docx

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1、S计算机软件公司招聘管理存在的问题及对策目录s计算机软件公同招聘管理存在的问题及对策1引言11相关概念21.1 招聘21.2 招聘的意义22S公司招聘管理概况32.1 S公司介绍32.2 S公司招聘管理现状33S公司招聘管理存在的问题与分析43.1 招聘标准不清晰43.2 招聘流程不规范53.3 招聘工作人员经验相对欠缺64改进S公司招聘管理的对策64.1 制定科学合理的招聘机制64.2 招聘制度流程化与体系化74.3 提升招聘团队专业化水平85结论10参考文献10引言党的十八大报告明确指出，人才战略是实现民族复兴、在信息社会中赢得国际竞争主动权的重要战略资源，企业需要更加重视这方面的建设。这

2、是商业竞争中的一个重要因素，占据着非常关键的位置。员工招聘为企业人力资源管理的首要环节，是人力资源管理的基础，负责招聘员工的素质水平直接影响着对企业发展的贡献率，进而影响企业发展战略。因此，越来越多的企业开始重视员工招聘工作，将其作为获得优秀人才选拔的重要途径，通过加强企业招聘工作，为企业发展注入新生力量,提高企业员工队伍的综合实力。在现代化的企业管理体系中，员工招聘不再简单的停留在人才引进层面，而且，需要根据员工的不同能力，给其分配相应的工作任务，部门之间要做到权责分明，通过这些手段来满足公司的实际发展需要，有效减少培训成本和员工流失率这些问题，优化企业内部的分配体制，但我国企业在招聘管理中

3、还存在许多问题。因此本文以S公司为例，分析其人力资源招聘管理的现状，并深入剖析其招聘管理过程中遇到的困难和问题,最后提出相应的改进建议，以提高其招聘管理的效率和质量。1相关概念1.1 招聘招聘是搜索、确定和吸引候选人的过程。也就是说，当公司或组织由于其业务模式的变化而需要一些职位时,将使用外部招聘人员和内部招聘人员来吸引潜在候选人来提供简历。适当的评估方法，例如面试、笔试、无领导小组讨论和心理评估，以挑选满足业务需求的候选人。招聘不仅是为企业带来了新鲜血液,而且最重要的是获得了执行各种任务的重要渠道。招聘作为人事管理的首要环节，为企业制定合适的人事计划以及维持和发展企业竞争力打下了坚实的基础。

4、员工招聘分为具体两大部分：1.招募、2.选拔聘用。在整体聘用的过程中，招募是其中的基础以及前提，而聘用则是招募的目的。招募主要是为了对需求机构进行宣传来扩大影响，从而能够达到吸引人应聘目的;聘用的目标为基于多种选择方法以及技术要求来进行合格员工挑选的一个过程。对于一个招聘单位，高质量人力资源招聘是为了实现招聘单位战略发展进行的关键工作。就招聘者本身来说，其主要的职责就是“针对一个位置选择最适合的人，以实现招聘单位效益的最大化”o所以说，针对于需求机构的有效招聘，指的是招聘单位以及招聘者在合理的时间内，采取合适的方式来实现人才和招聘单位或者机构的最佳匹配,从而达到人尽其才、才尽其用的共赢发展目标

5、。1.2 招聘的意义招聘工作的有效实施对整个企业的发展具有重要意义,能够有效的增强企业的竞争力、扩大企业知名度、优化人力资源配置和降低员工流动率。(1)能够增强竞争力，创造竞争优势。企业的竞争归根结底是人才的竞争，而优秀人才优势的获得需要靠有效招聘。员工招聘要求首先能够吸引更多的人才前来竞聘，其次甄选质量直接决定了人才质量。企业是否能够获得适合的优秀人才，侧面反映了企业的综合竞争力，与企业的生存与发展密切相关。(2)能够扩大知名度，树立良好形象。招聘过程中，企业会通过多种方式对外发布招聘信息，同时为吸引优质人才应聘，会同时介绍企业情况、分享企业文化、展示综合实力，因此招聘过程也是企业对外宣传的

6、过程。高质高效的信息发布有利于企业扩大知名度，树立良好形象。(3)能够把好人才入口关，优化人力资源配置。招聘工作是人力资源管理的前提，处于人力资源管理的前置环节。在招聘过程中对应聘者的筛选和甄别,有利于企业发现和引进与之发展相匹配的优质人才，同时将不符合企业价值观、企业文化的人员排除在外，有效为企业把控人才进入通道，优化配置企业人力资源质量。(4)能够增强凝聚力，降低员工流失率。有效招聘不仅要对应聘者专业技能、价值观、个人发展诉求等素质进行考察，还要通过面试等途径向应聘者准确传达企业信息和相应的卤位情况。有效的双向选择会使员工工作满意度更高，从而降低新员工离职率，增强组织凝聚力。2S公司招聘管

7、理概况2.1 S公同介绍S公司成立于2012年07月20日，注册地位于天钥桥南路1128号7幢226室。经营范围包括计算机软硬件、计算机网络专业领域内的技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让，数字作品的制作、集成，电子商务(不得从事增值电信、金融业务)，计算机软硬件及配套产品、办公用品的销售，S公司对外投资2家公司。2.2 S公司招聘管理现状2.2.1 工作分析S公司招聘管理存在的问题及对策行政人事部负责开展工作分析，根据公司组织架构，对公司总部各岗位进行分析，针对具体岗位的说明包含任职条件和岗位要求两大类，信息来源一方面是与该岗位上级进行谈话了解，总、结上级对该岗位的要求，另一方面是行政人事

8、部招聘人员根据岗位一般特性进行整理；对事业部、子公司中高层员工及特殊岗位则根据总部领导对项目要求并结合层级通用特性进行分析概括。工作分析较为简单，未能形成一对一完整岗位说明书。2.2.2 招聘渠道目前，S公司招聘工作主要是猎头公司招聘接管；管培生主要通过校园招聘,也会根据提前制定的校园招聘行程，前往各相关高校参加大型专场招聘会。2.2.3 招聘流程S公司招聘工作由组织人事部门牵头负责，其他用人部门给予配合支持。截至目前，S公司招聘组织人事部共有14名员工，3名部门级主管，组部长负责统筹全面人力资源工作，重点分管干部考核工作并向CEO汇报；一位副部长，负责统筹管理所单位的招聘工作、培训管理工作;

9、一位部长助理负责员工劳动关系、薪酬福利等工作。随着计算机行业的不断发展，S公司招聘管理存在的问题及对策步入了跨越式的大发展，而对于组织人事部来说承担的招聘工作剧增，任务越加繁重。3S公司招聘管理存在的问题与分析3.1 招聘标准不清晰在招聘过程中，公司一方面没有按照岗位说明书开展招聘，或者只是依据招聘经理或部门经理的经脸来筛选候选人，缺乏合理的招聘标准，这导致员工招聘不到企业真正所需人才。另一方面，公司只是择优录取，没有考虑到候选人的能力与岗位匹配度,导致招聘到的人到公司后因为大材小用或没有施展能力的地方而致使人才流失。很多公司培养的是细分领域人才,而S公司招聘管理存在的问题及对策受制于规模、成

10、本等多方面的影响，在实际工作中，对员工的培养更多的是复合型人才。例如在S公司招聘管理存在的问题及对策招聘一个软件工程师，我们除了要求他对视频驱动的开发经验，也期望他有图像处理的经验，通常在大公司会分为2个职位，一个软件一个图像处理。由于人才紧缺，参与面试的经理就会适当的降低要求，但是招募进来，在实际的工作中还是保持高要求。就会出现类似访谈对象提到的新入职的员工在岗接受培训的时间似乎越来越长,用人部门经理认为合格的候选人进入公司，一般我们会以老带新的模式帮助新员工快速熟悉工作环境、工作流程，一般2个月左右新员工就可以独立的完成研发任务。但目前，我们发现新进员工过了34个月还不能完全独立开展工作。

11、出现这样的问题，一定是在面试的过程中面试官对于卤位不够清晰明确,如果面试官非常了解具体的岗位需求，知道候选人在从事这个岗位公司的时候应该具备哪些技能，也许就会避免现在的情况出现。与此同时，S公司招聘管理存在的问题及对策每个用人部门的负责人的面试工具和标准都不统一，有的部门采取笔试和面谈相结合，有的部门只有面谈。例如：公司招聘一个设计工程师，要经过部门经理、招聘经理、部门总监3轮以上的面谈合格以后才会推荐给CEO面试，到最后一轮CEO通过电话面试后给我们反馈觉得候选人不合适，但没有具体告知哪里不合适，是候选人不够优秀吗？还是我们前面三轮参与面试的面试官问题不够尖锐,不够具有针对性，无法反映出候选

12、人的真实水平？这里面反映了潜在的3个问题，一个是部门从上到下对该职位的岗位要求没有达到共识，第二个是面试官不够专业，问题不具有针对性。第三个是面试官的权重占比没有明确，CEO具有一票否决权。所以用人标准不统一，面试官的面试权重占比不公平，面试官专业度等都会影响面试结果，也会出现个人主观判断。3.2 招聘流程不规范规范化与体系化的员工招聘工作是公司人才招募管理的重要组成部分。公司员工招聘工作要有系统化的招聘体系，从招聘的设计、招聘渠道选择、招聘信息的发布、面试设计、面试官及面试地点的选择等细节都需要有一个详尽且完善的招聘流程。S公司招聘流程体系是2023年初才启动制定，在现有的招聘环节的具体执行

13、方面还不完善。从总部业务部门及二级公司的HRBP的反馈来看，大部分的招聘参与者都认为公司的招聘流程不太规范,导致相关部门对公司的人事招聘工作流程不了解,出现招聘信息不对称导致人事部及用人部门之间的沟通成本大大增加，最终导因为沟通不畅导致“人岗不匹配”等问题；另外总部与二级公司招聘权责划分不够清晰，二级单位HRBP不清楚招聘岗位的分类及报批流程。也就是说招聘体系存在问题，需要调整及优化。与此同时,因为S公司没有进行人力资源规划给招聘过程中带来了招聘周期,人才储备等方面的问题。公司的岗位主要以替代岗为主，用人需求产生，那么招聘部门才会着手开展工作，这来来回回不仅耽误时间，造成招聘周期过长，给内部员

14、工增加工作量，也会由于人才紧缺，业务面试官对人才筛选的标准降低，导致无法招募到最合适的候选人，新进员工的在岗培训时间就会加长，胜任力标准的降低，也会影响公司复合型人才的培养，对于研发工作的进展速度有间接的影响。卤位说明书的变动也过于随意，用人部门对于岗位说明书的要求不够统一，例如A经理提供了岗位说明书B经理也参与面试，但在面试过程中B经理会觉得候选人不理想就会质疑人以资源部门选人不够专业，B经理又会根据他的要求在岗位说明书上增加用人要求，岗位说明书不停的调整对于我们在招人的过程中没有办法集中精力，无形中又浪费了很多的时间和精力。3.3 招聘工作人员经验相对欠缺目前S公司行政人事部共有全职人员1

15、4名，其中负责招聘工作的人员仅为一名负责招聘的副部长带3名招聘专员，目负责招聘的3位专员均不是人力资源科班出身，只有1名招聘副部长有7年的从业经历，包含了5年的人力资源专业和2年行政办公经验，对于招聘工作理解相对深入，其他3名具体工作人员从业经历均在3年以内，经验相对欠缺。参照目前整个S公司的实际招聘工作需求量，招聘团队配置明显不足（二级公司的HRBP会协助二级公司招聘）。在实际的招聘活动中，招聘人员不足只能从业务部门临时抽调人员来支撑，但因为专业性不足，且对招聘工作缺乏系统性的认知，往往展现出来的招聘形象和最后的招聘效果皆不尽如人意。与此同时据调查发现，招聘工作基本每周都会开展，但因为农机生

16、产企业对人员引进的潜在规定，面试官数量需2人以上，导致招聘工作组织起来相当繁杂，导致工作效率极低。招聘团队人员的匮乏，与此同时其内部也并没有有效的信息化招聘系统，虽然今年受到疫情的影响，被迫采购了智联招聘的线上面试化笔试、面试工具，但相关的面试者的个人信息却还是需要招聘专员通过手工录入系统。4改进S公司招聘管理的对策4.1 制定科学合理的招聘机制在流程上，S公司会于每年底进行次年度的招聘规划，但通过访谈了解到,由于新业务拓展需求及外部监管政策的变化，导致公司战略调整频繁，管理人员的招聘需求也相应发生变化。对于招聘官而言,首先没有正式的的战略沟通环节,缺乏准备，同时又因为岗位层级原因，很难和提出招聘需求的战略决策层直接进行招聘沟通和反馈，导致需求把握不准，招聘困难。S公司战略决策层在提出管理人员招聘需求时，只是描述了需求情况，