战略性思考的人力资源规划.docx

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1、战略性的人力资源规划常常被混淆于操作性的人力资源计划。一直以来，我们所做H勺“人力资源规划大多体现为一种狭义於J、执行性的人力资源计划，而不是为整个人力资源战略管理提供指导的规划。尽管“规划”和“计划”只是一字之差，但含义和成果却大相径庭。真正的战略性人力资源规划应当是，为配合企业整体战略的到达而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理H勺规划，是企业人力资源管理H勺起点。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针确实定。这样,才能统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，以保证企业人力资源规划的实现，从而为企业整体经营战略H勺实现提供有力的保障。因此,要在恢复

2、人力资源规划在企业人力资源管理中口勺战略主导和战略统帅地位的基础上,系统思索人力资源规划的战略适应性、战略前瞻性、战略增进性和战略成长性等多重问题。适应性思索：支持企业不一样发展阶段H勺战略调整出处中华英才网“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变。”由于企业所处的内外部环境总在不停发生变化，企业日勺战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须可以及时做出反应，以支持企业战略H勺变化。出处中华英才网一般来讲，导致企业战略调整和变革的原因重要有两个方面：一是企业成长周期中阶段性矛盾的变化；二是企业竞争环境发生的!忽然变化。由于第二种变化的发生具有很大口勺偶尔性和不可预料性，限于篇幅

3、，这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论对应的人力资源规划的调整。在讨论人力资源规划怎样为企业不一样发展阶段的战略提供支持之前，首先需要考虑清晰一种问题：企业战略变化对人力资源规划的关键规定是什么？出处中华英才网不一样企.业战略会对企业人力资源必备的战略素质及其配置构造提出不一样规定，进而对人力资源开发管理的各个职能与工具提出不一样规定和侧重点。因此，从战略适应性的角度看，人力资源规划的关键是要考虑怎样充足运用多种人力资源开发管理工具（组织构造设置、岗位职能调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来获得、培养、使用、鼓励员工队伍，从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行

4、为模式等方面的规定，并可以充足发挥各自的潜力，为企业战略的到达服务。详细来说：创业阶段，生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源规划就应当侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和鼓励上。那种可以运用个人魅力吸引员工的人和那些可以独立完毕哪怕是很艰难任务的“侠客型”的人，才是人力资源发展的重点对象。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一种明证。出处中华英才网成长阶段，发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略H勺关注点。因此，人力资源政策规划

5、的侧重点就应当从过度强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。此时，那种可以带领属下冲锋陷阵的“将军型”人才以及可以协助企业实现管理正规化的“职业经理人”就成为企业最需要的人才。例如：在创业阶段，万科（续致信网上页内容）选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。不过,有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源。伴随万科H勺迅速发展，这种措施已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略规定，并引入了详细的专业化管理工具“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型万科领导力资质模型”及“销售”、”设

6、计”、工程、客户服务等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，并且还向其他房地产企业输出了诸多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的J黄埔军校的I美誉。成熟阶段，企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个：第一种是怎样深化自己的管理水平并将其塑导致为企业的关键竞争力；第二个，也是更重要的i种，就是怎样为自己未来的战略发展变化做好充足准备。因此，对那些可以协助企业深入深化人力资源管理水平的“专才”和可以审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的“帅才”的培养就成为这一阶段人力资源规划的重要战略目的。并且，伴随企业“帅才”

7、、将才”队伍的日益成熟，人力资源规划的）重点还应当深入转变到，怎样为企业的中长期发展战略进行更好的人才准备上来。出处中华英才网从深化人力资源管理水平的角度看，这个阶段，会有某些新口勺课题出现。例如，企业规模的扩大和员工队伍多样性的加强所带来的协调配合问题，就成为影响人力资源发展H勺突出问题了。在一种迅猛发展的组织中，神经末梢越来越发达时，神经之间的交流也许就不那么频繁了。企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不一样类型员工的性格、爱好、素质、构造与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的!企业文化，增强员工日勺组织性，

8、提高整体战斗力，从而推进组织继续成长。出处中华英才网衰退阶段或者说后成熟阶段，需要的是挣脱历史的包袱，抵制官僚主义的侵蚀，同步为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合企业新战略H勺顺利实现，人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。人力资源部门从一开始就要深入到新战略欢）规划中，充足理解新战略对人力资源管理工作的规定，并在规划中紧密围绕新战略的规定，重新考虑企业的组织构造、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考核和薪酬鼓励等各项人力资源管理工作的安排，以增进人力

9、资源的发展。例如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对考核和鼓励方式做出了对应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先调整了市场比较H勺对象；然后调整了考核时间，使之不再像以往那样按季度进行，而是按项目周期开展；最终调整了能力素质设计，对员工的能力素质进行多维度的综合考核前瞻性思索：为企业中长期发展未雨绸缪战略的特性之一是它的!前瞻性和方向指导性。因此，为了给企业未来的发展提供指导,一般企业会制定企业的中长期战略发展规划。为此，企业的人力资源规划也必须根据企业中长期发展规划的规定，制定人力资源的）中长期发展规划，并且分解细化到每个年度日勺人力资源发展计划中，为企

10、业的中长期发展未雨绸缪。前面讨论的是人力资源规划对企业战略发展的动态分解和支持；与此对应的尚有静态分解和支持，它的关键工作就是要围绕“两个关键（关键人才和关键能力素质）进行多层次、多梯队的人力资源建设体系的规划，以支持企业中长期战略的实现。限于篇幅，这里重点讨论领导力建设的问题。新战略应对的是新状况和不确定性。因此，它的实行往往需要领导能力做支撑。不过,诸多缺乏战略性人力资源规划思维的企业往往在战略举措推行之前，不能系统评估领导能力，因而常常导致企业关键管理团体的组员，在最终一刻还在忙于弥补差距。长此以往，企业将陷入恶性循环：好的领导要么工作量过大，要么疲于应付多种临时任务，从而导致留给年轻人

11、才的培养时间越来越少。到了他们要交接管理权的时候,就只能面对某些经验局限性、准备也局限性的接班人，最终也许导致企业的现行业务与未来战略发展，因人才匮乏而处在危险的境地。出处中华英才网因此，战略性人力资源规划就规定企业可以将领导能力作为人力资源规划的发展重点来配合企业的中长期战略发展的规定。一般来说，需要在如下三个时间段的框架下规划领导力建设问题。长期人力资源规划出处中华英才网长期规划的目的是为配合企业未来3?5年长期战略目的的实现进行人才储备。一家韩国消费品企业计划在五年后，将其关键业务扩张到日本。为此，他们制定了正式的领导平台建设规划。并且在扩张计划实行前五年就雇用了职业经理人，然后将他们和

12、日本的友好合作方以工作互换的形式派到日本，训练他们怎样在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人构成的领导团体。五年后，企业实行扩张时，他们在18个月内就成功地进入了日本这个以封闭著称的成熟市场。中期人力资源规划中期规划重要考虑为未来1?3年的发展培养领导人才，以适应企业内部某些特定的!职位。这就需要首先确定未来担任领导职位的人才所需具有的技能、工作方式与思维方式。例如，伴随海尔集团的逐渐壮大，他们意识到越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多种领域了如指掌的优秀人才。针对这种状况，海尔在人力资源规划中明确提出了“届满要轮番”的领导力培养原则。关键人才在一定的岗位上任期届满后，由集团根据总

13、体目的并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职，以培养全面发展的领导人才。短期人力资源规划出处中华英才网短期规划一般体现为年度工作计划，它重要处理的是怎样满足现实工作中的领导力需求问题。其实，工作是最佳的老师。挑战性的实际工作与不停拓展的任务领域是培养领导人最佳的工具。根据企业的业绩目的与个人的发展目的，来给现任或潜在的领导提供恰当的工作平台和实现业绩突破的机会，不仅对实现企业业绩目的非常关键，并且对培养实战型领导人才也非常重要。增进性思索：搭建人才成长和绩效实现H勺平台战略性人力资源规划关注的关键问题，即通过搭建有效H勺绩效管理平台，让员工在工作中不停成长，从而增进企业战略的实现。正是出于这样

14、的考虑，摩托罗拉提出：“人力资源管理=绩效管理完整、有效的I绩效管理平台如图一所示。出处中华英才网从图一可以看出，企业战略绩效管理体系，其实是将部门和个人的努力与企业战略目mI和经营计划相连接的过程。它的关键目的是员工个人综合技能和个人绩效的提高，以及企业经营目的的实现。而国内诸多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立真正的绩效管理体系。这样就很难提高企业的系统执行力，也难以给员工一种良好的成长和提高的发展平台。因此，战略性人力资源规划就必须对怎样运用人力资源管理工具构建企业H勺战略绩效管理体系提出自己的!指导方针和工作重点。我们可以把对绩效管理体系的）建设规定概括为“一种中心，

15、四个着眼点”。所谓“一种中心”，就是以企业的战略目的和经营计划为中心，使人力资源的开发管理与企业运行的详细实践相结合，并且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处，并真正为经营战略的实现服务。所谓“四个着眼点“，是指绩效管理体系的四个运作环节：目的J分解与行动计划、责任分派和考核指标、绩效质询与绩效辅导、.业绩评估和薪酬鼓励。在目的分解与行动计划制定阶段，需要人力资源部门提供目的管理和计划制定方面的J技术性支持和过程管理。在摩托罗拉，每年年初，人力资源部门都会负责指导和协调各个部门把企业总的战略目的、部门的业务目的、以及个人职业发展目的三者结合起

16、来制定绩效目的并确定详细的行动计划。在责任分派和考核指标设定阶段，需要人力资源部门确立以流程为中心的组织构造和岗位职责体系，并进行关键业绩指标（KPI）方面的制定和调整。关键业绩考核指标（KPI）的制定要突出企业战略对员工能力强化的方向和重点方面的规定。例如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对岗位价值和考核指标权重做出了对应调整。在业绩质询与绩效辅导环节，需要人力资源部门向各个部门经理提供怎样进行有效的业绩质询、面谈辅导等方面的培训。这个环节的关键在于，首先可以把业绩管理从事后控制转变为事中控制或事前控制；另首先，则有助于各级管理者对员工的局限性及时提出反馈，增进其成长。在业绩评估和薪酬鼓励阶段，需要人力资源部门向各部门经理提供绩效评估的措施和培训，沟通并实行对应的薪酬鼓励方案。通过业绩评估和薪酬鼓励来协助员工明确自己的发展目的和改善方向，并为员工的不停改善提供动力。