总体实施方案完全承包.docx

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1、2、总体实行方案2.1、 项目目的1质量目的设计规定的质量原则：到达国家现行有关质量验收规范的“合格”原则。施工规定的质量原则：到达国家现行有关质量验收规范的“合格”原则。2工期目的本项目总工期（指自签订总承包协议之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理有关手续的工期等）为300天（日历天）。项目建设工期估计从2023年10月至2023年8月。设计工期详细规定如下：（1）勘察设计阶段：（自协议签订之日起）15日历天；方案设计阶段：（自协议签订之日起）10日历天；（3）初步设计阶段（含初设概算）：10日历天（不包括：初设文献提交后至获得评审意见

2、的时间；提交修订后的初设文献至获得批复文献的时间）；（4）施工图设计阶段：15日历天（不包括施工图设计文献提交送审后至获得审图意见的时间；不包括针对审图反馈意见修改并获得审图合格书日勺时间）。3造价目的将造价严格控制在按协议约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的重要原因，就能控制总项目的造价目的。4安全目的保证无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3%。2.2、 项目的实行组织形式本节重点从总承包项目筹划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。(一)工程总承包项目组织机构1、工程总承包项目组织机构设置原则(1) 一次性和动态性原则一

3、次性重要体现为总承包项目组织是为实行工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实行是一次性的，因此，当项目完毕后来，其项目管理组织机构也随之解体。动态性重要体目前根据项目实行的不一样阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。系统性原则在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统H勺基础是项目组织分解构造。每一组织都应在组织分解构造中找到自己合适H勺位置。(3)管理跨度与层次匹配原则现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目日勺组织管理过程中更应当体现这一点。合适的

4、管理跨度与合适的层次划分和合适授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要合适控制管理跨度，以保证得到最有价值日勺信息；要合适划分层次，使每一级领导都保持合适领导幅度，以便集中精力在职责范围内实行有效的领导。分工原则总承包项目管理波及时知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来构成总承包项目经理部。对于人员的合适分工能将工程建设项目日勺所有活动和工作的管理任务分派到各专业人员身上，并会起到鼓励作用，从而提高组织效率。2、工程总承包项目部组织机构模式对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自

5、身内部日勺组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用日勺组织机构模式包括如下几种。(I)矩阵式项目组织机构当总承包企业在一种经营期内同步承建多种工程项目时，总承包企业对每一种工程项目都需要建立一种项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理日勺需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。矩阵式项目组织机构日勺重要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、减少管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。职能式项目组织机构所谓职能

6、式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务日勺划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式职能式项目组织机构的重要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有助于管理目的的分解和贯彻。项目型组织机构在项目型组织机构中，需要单独配置项目团体组员。组织日勺绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类状况，并提供支持性服务。结合本项目的实际状况和企业管理，本项目拟采用职能式组织机构的施工组织形式。3、总承包项目的组织机构设置总承包商项目经理部欧（定位及其组织机构当总承包商与业主签订协议后来

7、，应立即组建总承包商项目经理部。总承包商项目经理部必须严格按照协议的规定，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完毕协议规定的任务，实现协议约定的各项目的。总承包商项目经理部接受业主、PMC/监理日勺全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC/监理汇报工程进展状况。其重要职责包括：负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实行、指挥和管理工作。建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理措施和规章制度，负责总承包商项目经理部的各项管理工作。完毕设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和

8、管理。承担项目物资和设备采购、运送、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体布署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包协议、分包协议实行全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。负责整个项目实行过程中文献信息全过程aJ管理、控制工作。在协议权限范围内，全面做好总承包项目建设用地日勺征用、管理和对外协调工作。协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目均有各自特

9、点，因此在其项目组织机构的设置方面也有差异。根据工程管理的经验，在设置总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要日勺作用，尤其是控制部门要对项目日勺进度、费用等进行管理与协调，并且最终还应做竣工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提高其行政地位。(2)各部门职责分工1)行政办公室行政办公室重要负责如下工作：负责项目的平常管理工作。负责项目经理部党、团、工委的平常工作。负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的J编制及监督实行，负责项目经理部员工的J平

10、常培训，组织对培训效果进行评价。负责劳感人员构造、管理队伍构造的管理以及制定与修订定员定额、原则、管理措施并组织实行。负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动协议、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。负责总承包项目的团体文化建设工作。2）中心调度室中心调度室重要负责如下工作：负责总承包项目建设的总调度、协调工作。负责项目施工总体布署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。施工材料调拨，主持生产例会。即时传达上级对施工的规定和指示，对施工分包商反应的问题可以及时回答，超过本部门权限的及时

11、向上级反应或向有关部门传递并督促处理。搜集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、协议管理、竣工资料等）。3）设计部设计部重要负责如下工作:全面优质完毕设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（假如有）的选择、评价、监督、检查、控制和管理。负责督促、管理总承包项目设计分包商完毕设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。4）采购部采购部重要负责如下工作：承担项目所有物资采购、运送、质量保证工作。负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。负责编制项目采购计划。5）施工部施

12、工部重要负责如下工作：负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。负责选择施工分包商。审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文献及详细实行方案。发放施工图，参与设计交底等工作6）控制部控制部重要负责如下工作：编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。负责总承包协议、分包协议以及保险协议实行全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。对施工材料进行统一管理。对已竣工作进行总结，对未来的工作进行预测。编制项目汇报等。7）质量部质量部重要负责如下工作：承担项

13、目质量的管理与控制工作。建立、实行和保持合适的项目质量管理体系。负责项目的质量风险管理工作。详细组织项目时质量创优、体系控制和管理，保证项目质量目啊的突现。8）HSE部HSE部重要负责如下工作：承担项目健康、安全、环境保护的管理与控制工作。建立、实行和保持合适的项目HSE管理体系。负责项目的安全风险管理工作。9）财务部财务部重要负责如下工作:负责项目的所有平常经费管。工程预付款、进度款的申请，贯彻资金来源。对各分包商资金的支付。多种单证的复核。贷款利息的控制。(F1)工程总承包项目中的各参与方关系1工程总承包项目各参与方业主在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，

14、与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC/监理、总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和企业的监督和管理，按程序向企业汇报工程进度、质量、费用、HSE等状况。其重要职责包括：确定总承包项目建设总体目时以及各项管理目日勺，审查总承包商编制aJ总体布署和运行计划。建立完善的项目管理体系，制定项目管理各项管理措施和规章制度。建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC/监理和总承包商实行质量和HSE绩效管理。编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。组织项目预可研、可研(征询)、勘察与初步设计、PMC/监理、总

15、承包商等招标工作。负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计日勺审查，完毕多种评估汇报。制定或委托总承包商制定试运行方案。业主代表对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的详细职责如下：作为业主的延伸，全面协助业主进行项目aJ管理工作。对业主的融资活动提供支持。确定项目中选用的原则规范。负责对整个项目的招投标工作。负责业主方的协议管理工作。编制业主的费用估算。准备初步设计，并获得政府对应部门的同意。在项目实行阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。总承包商总承包商作为项目的关键执行主体，负责项目的各项详细工作的执行；在严格按照总承包协议中的规定履行其职责的同步，要接受业主或业主代表、PMC/监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。(4)PMC/监理PMC/监理受业主委托，对总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其