总经理在上半年经营分析会上的讲话5篇汇编.docx

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1、总经理在上半年经营分析会上的讲话5篇汇编公司总经理在上半年经营分析会上的讲话（一）同志们：今天，我们在这里召开上半年经营分析工作会议，原计划是让几个销售、生产企业通报一下情况，但是这份材料从财务上讲，已经囊括了全公司。经营分析材料是由蒋总负责归纳与总结出来的。所以说,这份上半年经营分析总结囊括了有限公司方方面面，不需要让各单位再做这样的分析。今天，还让财务部全体人员参加了会议。财务部之所以全体来参加这个会，是因为作为企业的经营和管理是与财务提供的资金保障和财务支撑分不开的。我们的工作量越大，意味着财务人员的工作量就越大，所以请财务部全体人员参加这个会。我们上半年顺利地度过了，之所以说顺利地度过

2、了，是因为我们实现了年初制定的“时间过半、任务过半”的目标。上半年，是在什么情况下实现了这个可喜的成绩的呢？我们先回顾一下08年，08年我们的负担是很重的，但08年我们做了几件大事情。第一件大事是:在企业当时没有创造高利润的情况下，实现了一次调资，每月工资总额增加40多万，全年400多万。08年我们还经历了由于国际原油价格飞涨导致年终库存达3个亿的库存压力。08年，在面对种种不利因素的情况下，我们成功举办了集团公司技能大赛。我说08年是喜忧参半，忧的是我们面临的困难比较多，年终我们亏损了几百万；喜的是我们承办了技能大赛，这个大赛给我们带来的是无法估量的影响。它为我们进入09年以及为我们在第三次

3、重组过程中起到了至关重要作用，也为江苏有限公司的后续发展奠定了一个良好的政治环境。为了承办此次大赛，有限公司垫资一千多万，这也是我们亏损的一个原因，但是这个钱花得值！在这里，我要赞扬我们的干部员工有那样一种高涨的工作热情！我们得益于有这样一支队伍！所以，我从来没有觉得我们江苏有限公司人多，我始终认为这是我的骄傲。有限公司人多是有历史原因的，这种原因不需要再提。08年负担转嫁到了09年，这种负担来自两个方面，第一个负担是高库存带来的高滞压；第二个负担在前面的分析也讲过，即所谓的人多。09年我们还要面对上级公司要求削减二级机关所带来的压力。上半年，我们还要承受由于资源紧张带来的实现全年60万吨销售

4、量的压力；我们还要顶着由于高负荷运行给生产装置带来的不安全因素；我们还要承受由于加大销售量，加大了吞吐量给储运公司带来的营运上的压力。我们还要妥善解决多年以来积累下来，在现阶段凸现出来的种种矛盾。就是在这样的环境下，我们超额完成了上半年的工作目标。我们今天的总结分析，分析的是财务，分析的是市场，分析的是成本与利润点，但同时，同志们，我们还要找差距，要看到我们工作中存在的不足。对于上半年的工作，我个人的理解与感受还是喜忧参半。喜的是成绩出来了，全体干部员工尤其是在座的各位付出了辛勤的努力；忧的是有限公司在未来的2-3年内的发展，怎样实现我们所确定的宏伟目标问题。自上半年3月份以来，我始终在围绕着

5、这样一个忧在奔波;始终在为上半年生产经营的资源保障在奔波；始终在为我们进入中燃油管理以后，去营造一个良好的政治环境在奔波。喜和忧的问题，我更看重的是这两者之间的关键点，这个关键点是：我们能不能把有限的资源利用好，能不能不仅看到眼前存在或者已经获取的优势和成绩，还要看到我们还面临着的困难与问题。我在“七一”党员大会上给同志们提了几点要求。我为什么会提这几个要求呢，是因为我们的干部队伍发展不均衡，思想还没有完全统一，个别同志仍然私心过重。我提了五点要求，在此，我再次重申：一是多想些怎样干好工作，少想些个人待遇的高低；二是多谋企业发展，少些私心杂念。三是多讲奉献精神，少些地位名利的争执；四是多些同志

6、间的关爱，杜绝伤害、诋毁；五是模范作用当先，吃苦在前，享受在后。这是对公司各级干部提出的要求，也是我们作为一名党员干部，或者说作为一名普通党员都应该汲取的。作为我本人，我始终将自己置于阳光之下；作为领导班子成员，我们始终加大透明度，自觉的接受全体干部员工的监督，就此而言，我问心无愧，班子成员问心无愧。同心同德才能谋发展，上下合力才能求发展，没有私心才能大公无私，乐于奉献才能不计较个人得失。就目前江苏有限公司的政治环境，我进行了全面分析，政治环境对我们极为有利。即便是过去的华东公司，有限公司重组分离了，但依然享受着华东公司老领导给予江苏有限公司的关心；我们依然享受着辽河的老领导给我们创造的良好机

7、遇与生存空间。这些老领导包括董仁平老总、王立学老总、王力军老总。往远处说辽河局的党政领导，往总部说，刘宏斌老总。这样一个好的政治环境，就为我们实现自己的愿景，为我们今后的发展奠定了一个良好的基础，创造了极为有利的条件。没有北京调研组的到来，就没有新增150万吨常减压这个项目立项的可能性。那么现在呢，把它放在了议事日程当中，要立项、要上马。在板块领导的关怀下、督促下，促成了中燃油公司派人到现场来调研。面对今天这样一种来之不易的有利环境，我们有的更多是骄傲！再来看上半年的运行，特别是在这样大的销量、加工量的情况下,反映出来的问题是什么。有这样几个问题：第一个问题是今年年初确定的建设投资方案，到目前

8、还没启动。我说的没有启动就是没有实施。如果说一个年度的投资在上半年6月份以前还不能启动的话，它就会直接制约和影响了我们全局的效益。这个问题，我已经不止一次、二次的提过，但我不能取而代之，我不能代替去实施。各个部门有自己的职责，每个人都有自己的职责。这个方面的工作做的差一些，和我们在这方面专业人员的不足有着直接的关系，缺乏专业干部。工作光靠领导不行，还要靠大家，不能把责任全部推到分管领导与工程设备部身上，我也有责任。第二个问题是设备老化，工艺落后。前面的分析当中也讲了，我们这套装置，当年是根据奥里油资源而设计的，现在的资源变化已经给这套装置带来了相当大的不确定性和不稳定性。第三个问题是经营品种过

9、多，库容量较小，油品储存混杂。我们一个罐区、一个罐有时要放两种以上的物料，有时候一种物料要用2-3个罐区才能实现操作，造成了油品的中转效率低。每当收发油品时，还需要切换，切换过程中还得扫线，延长了作业时间，增添了工作程序，也为安全隐患的治理带来了不确定性。第四个问题是影响了正常的计量作业，极易造成堵罐，油品混串现象随时都有可能发生。第五个问题是目前常减压装置生产能力已经达到40万吨/年，但配套的储罐设施明显不足。今年我们加大了销量、加大了加工量，矛盾凸现。如果说通过论证，这套装置可以通过改造提高到70万吨/年，那么现有的设施也完全不可能适应这种生产能力的需求，差距甚大，即使立即进行投资也需要一

10、年半以上的时间，周期过长，不能解决眼前问题。这就是我们目前存在的，主要急待解决的问题。针对存在的问题,我就下半年工作作如下安排：一、关于工程设备部。工程设备部一分为二，成立供应部，李玉杰同志担任供应部副主任，主持工作。工程设备部办公地点搬迁至储运公司，同时由建安公司副总经理周俊兼任工程设备部副主任，主持工作。二、隶属于沥青公司的油品车间划转储运公司。由储运公司实施对油品车间的管理，即日起沥青厂不再管理。但是接下来，储运公司与沥青公司要做好人员的交接，此项工作人力资源部要牵头。为什么要这么做，主要有几个原因：首先从储运公司的职能定位来讲，它是储运。什么是储运，储就是仓储，运就是吞吐。我们储运公司

11、虽然名义上有42万方的仓储量，而目前只针对16万方成品油在运行。这不利于储运公司的定位与发展。同时油品车间在运行过程中，沥青厂感觉负荷过重，对于销售和油品车间在接卸过程中产生的矛盾，疲于应付。鉴于此，油品车间划归储运公司，这是为长足发展所做的考虑。三、取消化工仓储分公司。为什么要取消？化工仓储在张国尚、王汉祥两位领导带领下，上半年实现了利润200万，成绩来之不易，做了大量的工作。在这里给你们定个位，你们是称职的。但是从发展的角度来看，化工仓储不利于有限公司的长远发展，因为我们的定位是沥青与燃料油销售。当然这还不是主要的，最主要的矛盾是我们在短期之内根本没有办法让燃料油仓储能力提升，这是最关键的

12、。现在将化工仓储近4万方的仓储能力，立即转为燃料油罐，目的就是要缓解前面所提到的燃料油仓储的压力。特别是在无须新的投资情况下，能够在最短的时间内、最快的速度实现新增燃料油4万立方的仓储能力。最近一段时间，特别是近半个月以来，我想了很多问题，有时候是彻夜难眠一一什么是制约我们的问题？在大的投资不到位的情况下我们怎么办？面对上半年工作中的种种矛盾我们怎么办？唯一的办法就是理顺内部，实现四个目的：第一个目的是优化产业结构，提升市场核心竞争力；第二个目的是减缓码头运行频次，杜绝商业纠纷。我们的码头运行频次过大，压力过大，保障不及时，尽管储运公司已经花费了很大的精力，但矛盾依然不能解决；第三个目的是有效

13、提升运力，提高装卸速度；第四个目的是减少交叉作业，生产工艺定制管理。4万方化工罐划转后，经过工艺方面的调整，可以避免交叉使用，实现物料的定制管理。化工仓储公司取消后，原有的人员怎么办？整体运行特种沥青，也就是说，化工仓储公司新的职责是特种沥青的研发、生产和销售。此项工作由崔总负责。接下来，各部门就按照这样一个新的流程，编制一下你们的职责范围。HSE系统、财务系统该怎么变就怎么变，企管部门该怎么考核就怎么考核；生产管理部仍然实施统一的管理与协调。我们给化工仓储新的定位就是特种沥青生产车间，给它定位就是车间，直接隶属公司。公司人力资源部负责这项工作中涉及到的人员的统筹和安排。在人员安排过程中，对于

14、多出的人员，根据工作需要充实到其他生产岗位和警消大队去。化工仓储目前还有1万吨物料，要争取在一个月之内将它处理掉。在这里需要提出来的是，工程设备部要立即跟进，将4万方的化工罐转为燃料油罐，要立即着手对相关的工艺流程进行设计，此项工作要有时间的概念，要在一个月以内，完成设计方案。两个月内调整实施到位，并具备投用条件。四、关于干部考核。人力资源部要在上半年对干部考核的基础之上，结合下半年的工作任务，适时对各单位、各级干部进行严格的考核。今年年底，我们要按照既定的干部管理制度，实施末位淘汰。我把末位淘汰上升一个人数，末两位。不存在两年一淘汰，一次考核就淘汰。我们没有那么多时间与精力去耗，也耗不起。中

15、燃油说我们干部多，也确实多。怎么办？不积职的就离开。机会给你了，把握不了的，个人去承担。对于考核倒数第二名的这位干部，可以综合考察一下，然后再决定去留。倒数第一名的，没有任何看法，直接免职。五、节能降耗依然是进一步抓好成本核算的主要课题。上半年，我们节能降耗工作做得不错，同比费用大幅下降。实践证明，不是降不了，是我们敢不敢降的问题，是我们的干部能不能在你的管理的各个环节，去想到控制这两个字。你只要想到控制，就能够把该降的费用降下来。生产成本的降耗直接关系到利润点的高低，我们的生产工艺、装置一旦得到全面优化，我们的吨油加工能耗肯定能降下来，至少降30%。实际上，在成本控制这一块，我们有很大的压力

16、。中燃油及周边的一些炼厂是没法与我们相比的，一套装置、100多万吨生产能力，人数不超300人。而我们呢，我们承担了多少，根本无法去比，我们也不好与他们比，关键是他们也比不了我们。我们现在取得的这个成绩是很不简单的。尽管吨油费用这么高，但是我们仍然实现了这么高的利润，这怎么好比呢？上半年我们实现了近8000万的利润，他们也就在8000万左右，比我们略高了几百万，但要看看我的负担是多少呢？从这个角度讲，我远远超过他们将近一倍。看到自己的不足，那么我们就要想办法，怎么降，降到什么程度,怎么控制，这是各个一把手要考虑的问题。招待费降下来，采购成本降下来，物料消耗降下来，水、电、汽损耗降下来。通过什么方式降,就是管理，管理出效益。六、安全生产依然是第一要素。各级干部必须以高度的责任感，认真履行职责。我深知沥青厂的压力大，储运公司的压力大，建安公司的压力大，尤其是沥青、储运在工作量翻了一倍以上的情况下，压力不大早出事了。七、实现全年计划投资项的顺利完成。此项工作请张总牵头负责。