【《项目采购管理中成本降低的策略问题研究（论文）》10000字】.docx

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1、项目采购管理中成本降低的策略探究目录摘要错误!未定义书签。1前言21.1 DBB形式21.2 CM形式21.3 DBM形式31.4 4B0T模式31.5 PMC模式31.6 EPC模式31.7 Partnering模式42企业购买成本把握的近况52.1 制度的合理化52.2 企业宏观调控53制定包括采购预算和成本估计的采购计划53.1 实施采购计划的意义53.1.1 购买计划53.2 拟定预算63.3 拟定项目购买预算成本的办法64对于采购要有总成本的意识64.1 原贝64.2 采购管理能力的重要性64.3 重视企业的总成本74.4 重视项目总成本75供应商的挑选75.1 选择供应商的种类75

2、.2 选择供应商的形式85.3 供应商的约束85.3.1 供应商战略联盟8532供应商奖惩机制管理86利用采购的环境106.1 了解市场106.2 创建良好的市场消息体系107周密的配送管理117.1 采购配送管理的内容117.2 掌控措施H8采购机制128.1 为什么采购行为会出现异常行为128.2 采购异常解决方法及分类129结论13参考文献131前言项目管理是在有少的可利用自然物质条件下，为了完成项目目标所选用的一定范围内的管理活动。经过对项目采购管理中有些地方环节的掌控，就可以很率的减少要买的本钱，可以使得一个项目的资本可以得到最佳的设备，利用有限的本钱获得尽量多的资本、资源是在项目采

3、购管理中所能够实行的成本的方向。1.1 DBB形式设计-招标-建造模式，这个是最传统的一种工程项目管理形式。这个管理模式是在国际上面普遍使用的，世行、亚行贷款项目以及以国际咨询工程师联合会，合同条件为依据的项目基本采用这样子的形式。其中最突出的特点是强调工程项目的实施一定要按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只能完成了这个项目才能接着往下面的项目做。而我国第一个利用世行贷款项目是鲁布革水电站工程实行的就是这种形式。这种形式的特点是通用性比较强，可以自由选择咨询、设计、监理方，各个方暖都熟悉使用标准的合同文本，这种形式的优点是合同管理、风险管理和减少投资。缺点就是在工程项目要经过规划、设计、施工

4、三个环节之后才交给业主，但是这种形式业主管理费用高，项目周期较长;前期投入比较大;最后可能会形成业主索赔1.2 CM形式建设-管理形式，也可叫为阶段发包方式，使用快速路径发的时候，就是从刚开始就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，方便给设计工作人员提供施工方面的建议和接下来负责管理施工的过程。这样子的形式改变了以前的那种设计完成后再招标的形式，采取分阶段发包，由CM单位和业主们和设计单位组成一个专业负责小组，一起负责工地的管理和规划，设计人员和施工单位，CM单位负责工程的监察协调和管理工作，在施工的时候要定期和承包商会谈交流，对成本多少、质量如何和迸展监督，方便查看和预计成本

5、和工程的进度。CM的形式，从1960年后发源于美国，到了1980年后，在国外非常的流行，基本的工程都采用，这种形式最大优点就是减短工程从规划、设计到完工的周期，投入的成本，减少投资风险，可以比较早地取得收益。1.3DBM形式设计-建造形式，在项目的原则确定后，业主只能选一种的实体负责项目的设计与施工，一建造承包商不仅要对设计成本负责，还要用竞争得方式进行招标选择分包商或者是让自己公司专业人员完成，这其中包括了设计方案和施工要求步骤等。唯一实体的负责项目的设计与施工，一建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。当在

6、这种施工方式下，业主一定要慎重选择一家专业咨询机构代来给自己分析研究、拟订策划方案,施工流程和注意点，一定要找一个专业权威的设计施工团队，并且和一建交流，分析。1.4 4BOT模式建造运营-移交形式。BOT模式是1980年在外国流行的一种把政府的基本建设用个人的钱或者资本的一种集资、建造的项目管理方式，也可以说具有基础建设的民营企业。政府有关部门的基础施工和建设项目，全权由项目公司负责筹资和组织建设，当建成后管理工地及后续问题，工作合同到期后，再交给政府。BoT方式是不增加主办的外国的债务问题，又能解决基础设施不足和建设资金不足的问题。这种项目一般是由强大资本的人创起，资格预审及招投标程序是很

7、复杂。1.5 PMC模式称承包模式，也叫做业主专门找人承包项目，代表业主全程对项目的管理和服务。当承包者在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参加项目和职责不同，所以PMC模式是有很大的灵活性。总而言之，PMC可以分为三个模式：1、业主选择设计的公司、施工包工、提供货物的店，和他们签约设计的合同、施工的合同及拿货的合同，拜托PMC的包工头掌控工作的项目管理。2、业主与PMC包工头签约的项目管理的合同，业主可以经过特定或者是招标的方法来选设计的公司、施工的包工头、供货的店（或别的部分），如果不签约合同，就要让PMC承包商与之他们一对一签约设计的合同、施工的合同和拿货的合同。3、业主与PMC承包商

8、签约的项目管理的合同，是应该让PMC承包商自己来挑选施工的承包商和拿货商而且要签约好施工的合同和拿货的合同，但是不承担设计的工作。1.6EPC模式就是设计采购-建设模式，在自己的国家又叫它为“工程总承包”模式。在EPC式中，Engineering不单单包含具体的设计工作，也有可能包括整一个建设工程内容的总的策划和整个建设工程实施组织管理的计划和大概的工作。在EPC模式里，业主就大概说清楚一下投资目的和需求，其它的工作都由EPC承包单位全部来完成;业主不清监理的工程师去管理工程，而是自己或者委托业主代表去管理工程;承包商承担自然的风险、设计的风险、不可抗力的困难等大多数风险;大多数会采用总价合同

9、。传统的承包形式，材料与工程的设备一般都是由明目总承包单位采买的，业主有权保留对重要的工程设备和特殊材料采购在工程实施过程中的知情权。在合格的合同条件里规定应该由承包商承担全部设计的任务，而且要承担工程全部的责任，因而业主不可以过多地干涉承包商的工作。EPC的合同条件基本的目的是业主参与工程管理得任务很少，因为承包商已经付担了工程建设的大多数风险，业主着重点进行竣工验收。1.7Partnering模式就是合伙模式，就是充分考虑到建设方方面面利益的基础上来确认建设工程联合目的的一类工程项目管理的模式。一通常要求业主和参与建设的各方要互相信任、共享资源的基础上来达到一种短时间或者长时间的合同，经过

10、建设工作团队互相合作和立即的交流来避免争论和上诉的发生，一起来处理建设工程实行过程中发生的各类问题和仪器分摊工程的危机还有有关的花费来确保参加的各方目标及利益共同实现。合伙协议不单单只是业主和施工单位两方之间的协议，是需要参与建设工程与各方一起共同签订的,包含有总包，设计，业主，分包，咨询单位，主材料设备提供的单位等。合作协议大多数是环绕建设工程的三个目标和争议和索赔管理、公共关系、工程变更管理、信息沟通和管理、安全管理、等问题做出相对应的规定。目前的项目管理的知识系统被区分为以包括项目采购管理在内的九个知识范围。项目的实行要有必要有的人力资源之外，还得需要有相应的设备机器、设施、原材料、小零

11、件、服务和另外的物质资源，如果离开了这些物质的资源，再聪明的项目经理也不会按要求完成项目的工作，在市场经济条件下，这些商品和服务是经过采购的活动来实现的。所说的项目的采购管理就是除了执行组织以外经过采购来获得的项目要需要的产品或服务。因为这些资源的取得又是需要消费一些的项目本钱的，怎样合理的有效率地的利用这些项目的本钱呢?如何怎么样使一笔有限定的本金发挥它的最大的作用?这是在项目的采购管理中所比较要关注的的一个问题。梅瑞狄斯在项目管理一管理新视角中提到:“在购买设备机器、原材料和分包服务的经过，我们一定要了解区分出特别的要求，而且需要找到最便宜的本钱和最拥有竞争但是，我们就是可以通过对项目采购

12、管理中一些环节的调控，重尔来有用地减少采购本金，可以使项目的资金抵达最佳的装备，用少量的本钱获得尽量多的利用物资，这是我们在项目采购管理中所能够完成的成本方向。这文章从成本调控的方面来一对一讲解在项目采购管理中减少采购成本的一些方法。2企业购买成本把握的近况采购是企业经济活动的重要组成部分，降低采购成本、增加企业利润的直接途径。2.1制度的合理化企业对于采购制定了采购制度。采购制度不严格，就会造成采购工作的不规范，采购工作没有规律，还会给采购的人员提供交易黑幕的机会。在采购的各种环节里噌加了没有必要的浪费和增加了采购成本。2.2企业宏观调控企业对于采购成本控制具有局限性，统一性。缺少关于采购成

13、本的控制与理解。近年来企业在关于采购成本控制中仅对于显性成本进行控制和分析，比如产品价格，对于隐性成本忽略。企业对采购成本项目的控制是具有单一性的，一般着重于可见的产品价格，因此对于整个采购系统控制性相对比较薄弱，极少全面地能从组织、计划和供应链整体方面进行科学管理。在采购物料的质量成本当中，对于物料质量的比较多，在产品质量和工作质量的这方面考虑较少；企业在考虑企业内部物流成本中大多数直关注仓库与运输等方面。在企业内部物流与供应商及销售商的对接，在产品布局适应的设计感。采购行为与产品布局，仓储运输的合作性方面考虑相对较少。3制定包括采购预算和成本估计的采购计划3.1实施采购计划的意义编制采购是

14、采购的初始工作，耗时短，可操作性强。编制可操做性强的采购计划是项目执行的纲本。不仅搭建了项目执行的整体构架还清晰地分解了项目任务同时对于采购计划一定要符合项目的特点，可以明确的反映出后续工作的操作纲要和管理办法，实现进度、质量、费用等项目控制项目采购计划的这一目标一般是按照项目的实时进度表而制定。3.11购买计划购买计划包含了:成本估计和询价计划、制定预算、成本估计、合同管理、渠道选择。组织内各种工作迸行稀缺资源的预配置制定预算和成本，是在具体实施I页目采购内容之前对项目采购成本的一种估计和预料。整个项目资金理性的规划不仅对项目采购资金进行了合理的配置和分发，也建立了资金的利用标准，方便对采购

15、实行过程中的资金使用可以随时随地的控制与检测，保证项目资金的使用能在合理的范围内浮动。询价计划就是用文件记录要用的产品和确认隐藏的采购渠道。取得标书、报价单、要约或签订提议就是询价的过程，从潜在的买卖商中做出评估及判断就是渠道的选择。管理及协调利益相关者合作关系的过程就是合同管理的内容。3.2 拟定预算拟定预算的过程就是分配组织内部各种工作稀缺资源的利用。预算不单单是计划活动的一种，也不单单是组织政策的延续，是一种控制机制，相对标准化。定制采购预算就是在实行项目采购活动之前对项目采购的成本一种估测，对整个项目资金的理智规划。有了采购预算约束限制，使用的效率能提高项目的资金，优化调配项目采购管理中的资源，查看资金使用过程中的有些特殊事件，有效率的控制项目资金的数量，可以达到控制项目采购成本目标。在工程项目采购经过中，依照目前市场的平稳价格，把采购原材料与租赁设备分别进行采购预算计划，从而得到初步预算的成本。很好地控制标准和约束后续的工作实施。3.3 拟定项目购买预算成本的办法有三种制定项目采购预算成本(1)自制/外购分析法，就是利用针对成本平衡点分析或选择决策分析，确认哪些分项要的资源是要靠自己生产还是要靠购买获得的管理技术办法。考虑组织未来发展与当前需求之间的利益关系是自制/外购分析法的要点。(2)短期租赁和长期租赁分析法，就是依据租金的多少来抉择项目对外部资源实行租赁的时间的选