【婴幼儿公司员工招聘管理问题研究7800字（论文）】.docx

《【婴幼儿公司员工招聘管理问题研究7800字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【婴幼儿公司员工招聘管理问题研究7800字（论文）】.docx（11页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、H婴幼儿公司员工招聘管理问题及对策研究目录1第1章基本概念及理论基础21.1 招聘的内涵21.2 相关理论21.2.1 心理契约理论21.2.2 胜任为模型理论3第2章H公司招聘管理现状42.1 H公司简介42.1.1 H公司介绍42.1.2 H公司组织架构42.1.3 H公司人员的年龄结构42.1.4 H公司员工的学历结构52.2 公司员工招聘管理的现状52.2.1 一般销售人员的招聘管理情况52.2.2 销售类管理人员的招聘管理情况62.2.3 行政类管理人员的招聘管理情况62.2.4 技术人员的招聘管理情况6第3章H公司员工招聘管理工作中存在的问题分析83.1 招聘理念不科学，导致选出来

2、的人难以合适和胜任83.2 招聘方式不灵活，致使招聘时效延长及成本的增加83.3 招聘制度不完善，造成人才招聘缺乏长期规划9第4章优化H公司员工招聘管理工作的思考104.1 更新招聘理念，做好入职匹配104.2 活化招聘方式，确保高效及时104.3 完善招聘制度，进行招聘规划11结语H参考文献12一切管理工作都是从人开始的，公司人员的招聘管理工作是公司组织人力资源管理工作的基础。对于一家新成立的公司来说，合理的人员配置无疑是公司运转的关键，如果招聘不到一定数量和质量的员工，公司的人员配备就无法完成，那么公司就无法正常运营；对于已经运转的公司，更要求公司的人力资源要灵活机动，不断地调整以适应公司

3、人力资源的流动性，使公司的各个岗位都能及时的补充到合适的人员，保证公司形成稳定的生产力和可持续发展的能力促进公司战略目标的实现。有效的招聘管理可以降低企业人员的流动性，减少员工旷工、怠工和人员流失等现象，是每个公司经营运作过程中盈利的关键。正常情况下，员工的工作热情本身就会随着工作时间的增长而下降，所以企业可以在新员工招聘时就应对应聘人员的工作热情进行把关，甄选出有工作热情并且能胜任该工作的员工，降低人员流失风险发生的机率、提高员工的工作质量，在一定程度上达到减少企业损失的目的。企业经营目标的实现与员工招聘管理的质量息息相关。一位学者曾经说过，对于一家企业而言，一个好的招聘管理，能使企业迅速地

4、占领市场、顺利地经营；相反一个差劲的招聘管理，能使企业迅速地分崩离析、走向没落。所以要想满足企业经营运作的需要，保证员工的工作积极性和对组织的忠诚度，就必须要做好企业的招聘管理工作。第1章基本概念及理论基础1.1 招聘的内涵招聘指的就是一方为实现特定的目标或完成某个任务，而进行的人的选择的过程。有效的招聘可以确保应聘者符合企业的职位要求，有效的招聘可以为求职者提供清晰的职位和企业信息，从而使招聘员工不仅可以满足工作需要，而且他们的个人特征和价值观可以满足企业的需要，从而减少了发生劳资冲突的可能性。1.2 相关理论1.2.1 心理契约理论“心理契约”是美国著名组织心理学家ArgyriS教授提出的

5、一个名词，后期由1eVinSon等学者完善。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。企业的招聘和员工的面试其实本身也是一种心理契约，即企业期望能够招聘到合格的员工，而员工也期望能够成为企业的一员。依据心理契约理论，可以将员工的心理契约划分为4个阶段：一是雇用前工作谈判阶段，个体在成为企业员工之前，会通过教育或者工作来获得相应的经验，能够满足企业招聘的需要。二是招聘阶段，企业结合自己的人才需求来发布招聘信息，并与应聘者达成合作协议。三是早期社会化阶段，在成为企业员工之后，员工会对实际的工作与自己的心理期望进行比较，以评价该工作是否

6、与自己的需求相一致。四是后期经历阶段，人力资源部门借助于培训绩效等各个方面，来对员工的心理契约施加影响。在进行员工招聘的过程中，员工的心理契约明显会受到招聘前、招聘时和招聘后等方面的影响。在招聘前，个体对企业的认知会对其心理契约产生决定性的影响，认知度越高，个体选择的可能性就会越大。在招聘时，个体在与招聘人员接触的过程中，也会结合其对招聘人员的认知来评价企业，会调整个体的心理契约。在招聘后，个体已经成为企业员工的一员，此时就会真正的）1备之感受到的企业信息进行评价，这也会对个体的心理契约带来影响。在这三个环节，招聘过程对个体的心理契约影响是比较大的，所以招聘人员也需要将企业的价值、经营理念等表

7、现传达给应聘者，这样才能实现招聘的成功。1.2.2 胜任力模型理论胜任力模型（competencemode1）就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构,是一系列人力资源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。人力资源管理探讨的就是如何才能发挥人才本身的优势，也就是通过科学有效的管理，来不断的提高人才创造价值的能力，而运用胜任力模型就能够很好的满足这一要求，它可以很好的结合企业战略发展的需要，从胜任力的角度来对企业员工进行评价。在运用胜任力模型进行评价的过程中，首先要明确与胜任力相关的素质特征，随后再以具体的指标来对个体进行评价。通过胜任力模型，不仅明

8、确了个体所对应的素质标准，而且也能够满足个体职业发展的需要。个体的能力并不仅仅通过个体所掌握的知识和技能表现出来，还需要在考虑个体知识技能的基础上，来对个体能否在具体的卤位上达到规定的绩效来进行评价。相对来说以往仅仅从能力的角度来对个体进行评价，往往存在着较大的不足，而运用胜任力，就可以更为全面的对个体的综合素质和能力进行评价，其评价更加的科学合理。心理契约用于员工招聘的阶段，在招聘过程中，企业只有把员工对岗位的期望、职位的要求、薪酬福利等信息进行公示，才能使员工形成正确的契约精神。企业在选拔人才过程中将员工胜任力模型应用到招聘候选人的过程中，能够保障企业招聘到适合企业的人才。在本论文中基于心

9、理契约和胜任力模型理论，对H公司招聘管理工作存在的问题进行研究分析，识别招聘管理工作中影响心理契约形成和建立的原因以及招聘的员工与卤位匹配度较低等问题，对H公司招聘管理工作中找出解决问题的对策，促进H公司招聘管理流程进一步修订及完善，为H公司能够招聘到伴随企业长期稳定发展的员工，减少流失率，提供了理论依据。第2章H公司招聘管理现状2.1 H公司简介2.1.1 H公司介绍H公司是一家专业从事孕产妇、婴幼儿营养品的研发、生产、销售的企业，于2014年成立。自成立之日起，公司就以营养、健康为己任，以技术创新为驱动，以市场消费者的需求为中心，以人才为基础，在不断发展壮大中回报社会。H公司现共有员工20

10、0人，男生82人,女性118人，女性占比较高。公司以为经销商提供高水平服务为己任，为其提供全方位的营销服务，以专业化的服务、高效科学的营销观念和先进的研发体系为基础，致力于将公司发展成为省内领先的母婴企业。2.1.2 H公司组织架构为了满足公司经营发展的需要，在组织架构上，公司设置了总裁办、研发部、生产部、人力资源部、财务部、行政部、销售部、市场部等部门，每个部门承担不同的部门职责，H公司各部门组织架构如图2-1所示。H公司各部门组织架构总裁办研发部生产部人力资源部财务部行政部销售部市场部图21H公司各部门组织架构图2.1.3 H公司人员的年龄结构如表2-1所示，公司现有员工408人，公司25

11、周岁及以下的员工有55人，人数占到了13.5%;26-35周岁共有225人，占据了公司总人数的55.1%;公司的销售人员大多年龄也集中在26-35周岁，占据了公司总人数的38.7%,这些数据说明公司的人员年龄结构呈现出年轻化的趋势。表2-1H公司员工年龄结构分类人数年龄25周岁及以下26-35岁36周岁及以上销售人员35848189121管理人员395295技术人员11272总计408552251282.1.4H公司员工的学历结构表2-2H公司员工学历层次分类人数学历大专以下大专本科销售人员3585420896管理人员390435技术人员11038总计40854186168从表2-2H公司员工

12、学历结构可以看出，公司大专人数有186人，占据公司总人数的45.6%;本科及以上168人，占据了公司总人数的41.2%;大专以下仅有54人，占公司总人数的13.2%;从总、体上看公司的员工学历层次大多集中在大专和本科之间，其中销售人员学历层次大多集中在专科，占了销售人员总数的58.1%,管理人员的学历基本集中在本科占了管理人员的89.7%,这也基本符合房产销售类公司的人员学历层次结构。不过公司的技术人员大专学历有3人，占总技术人员的27.3%,这部分人员是公司运营系统维护与开发者，他们的学历有待提高。2.2 公司员工招聘管理的现状2.2.1 一般销售人员的招聘管理情况公司对于一般销售人员的招聘

13、主要采用的是网络招聘。因为网络招聘没有地理空间限制,接收信息的人数多，传递的面积广，而且周期也较长，只要是在网上投递简历被邀约面试的就属于网络招聘。招聘的流程一般先是招聘专员邀约面试进行初试，然后招聘主管对由招聘专员推荐进入复试的人员进行复试，最后由人事经理进行终试决定是否录用。因为公司对一般销售人员的学历要求不是很高，公司一方面可以在自己的网络平台上发布招聘的岗位信息、进行简历筛选等招聘管理工作；另一方面公司还可以和专业的招聘网站合作，如赶集网，58同城，智联招聘等，利用专业网站的系统发布招聘信息，这样就可以帮助企业在较短时间内获取大量应聘者的信息。销售人员的培训工作主要是采取师带徒的模式,

14、市场部和新员工进行双向选择，新员工选择一位师傅跟着师傅进行为期一个月的学习，最后由师傅根据考核指标填写成绩归到新员工的个人档案，最后作为员工今后晋升的一个依据。2.2.2 销售类管理人员的招聘管理情况表2-3销售类管理岗位招聘人数人员类型招聘方式人数管理人员内部招聘8外部招聘3从表2-3可以看出公司销售类管理岗位招聘了11人，通过内部渠道招聘了8人，占招聘总人数的72.7%;通过外部渠道招了3人，只占了招聘总人数的27.3%,所以公司销售类管理人员一般采用的是内部招聘的方式。这跟公司销售管理的卤位设置有关，公司每季度都会从一般销售人员中提拔销售主管，而这部分员工已经对公司和销售情况比较了解是最

15、佳的人员选，可以较快的把销售管理工作做起来，不需要公司再花大量的人力物力和时间去让他们熟悉公司的人员和业务，所以公司招聘的销售类管理人员一般会做到用人不疑。销售管理人员一般是由内部选拔出来的，已经很熟悉公司的业务，公司很少会再进行培训I。2.2.3 行政类管理人员的招聘管理情况公司行政类管理人员的招聘一般会采用外部招聘的方式。对于外部招聘，公司会有严格的面试流程.首先是招聘专员邀约面试进行初试，然后招聘主管对招聘专员推荐进入复试的人员进行复试，接着增加一轮人事经理加试，最后才由总经理进行终试决定是否录用。采用外部招聘，一方面可以让一些新思想、新观点、新视角加入，为公司及时的输送一些新鲜血液，避免公司内部的员工长久的待在一个环境中形成了一定的思维惯性、缺少活力;另一方面，可以避免公司内部人员为了提高自己在公司的影响力，在公司安排自己信得过的人，形成自己的小团体，这种现象严重的时候将会影响公司正常的经营运作I。对于行政类管理人员的培训I,公司一般会先组织新员工进行企业文化的学习，让他们先熟悉公司的组织架构和各部门的卤位职责分工，以便今后各部门的分工合作，然后进入该部门轮卤学习一个月，最后由该部门的领导记