《企业文化建设的重要性问题研究》13000字.docx

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1、浅析企业文化建设的重要性一以华为为例目录1结论21.1 研究背景及意义21.1.1 研究背景21.1.2 研究意义21.2 研究内容及方法21.2.1 研究内容21.2.2 研究方法32企业文化概述32.1 企业文化内涵32.1.1 企业文化定义32.1.2 企业文化结构32.1.3 企业文化作用42.2 企业文化研究状况42.2.1 国外研究状况42.2.2 国内研究状况53华为企业文化建设的现状53.1 华为简介53.2 华为企业文化阐释63.2.1 初创期文化63.2.2 成长期文化83.2.3 成熟期文化93.3 企业文化建设对华为的影响93.3.1 对核心竞争力的影响93.3.2 对

2、经营绩效的影响103.3.3 对员工满意度的影响124对华为企业文化建设的建议144.1 “狼性文化”的调整144.2 摆脱英雄依赖，进行文化创新14结论16参考文献171绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景华为在Interbrand的2016年最佳全球品牌报告中排名第72位。此外，华为的官方财务报表显示，华为的营业利润增长率逐年提高，将同行业的许多公司甩在后面。30年来，华为从一个不知名的小企业成长为中国最大的民营高科技企业，甚至是世界级的通信设备公司。其优势来自哪里？除了产品技术的优势，华为内部创新的企业文化也成为了前所未有的优势。商业文化可以从某个角度反映管理者和管理者的才能。

3、作为华为创始人，任正非的个人逻辑思维和领导风格影响了华为30年的发展历程。按照他的说法，“世界上所有的资源都可能被用完，只有一种资源可以继续生长，那就是文化。”1.1.2 研究意义一个公司的成功有它自己的成功之道，而且不是空穴来风，否则公司很快就会消失在飞速发展的经济发展中。华为的成功，80年代美英公司的成功，都离不开公司自身的优秀文化。日本以人为本的文化给公司带来了巨大的成功。华为依靠军事文化，占领了通信市场的半壁江山。有哪些相似之处，公司文化的哪些方面对公司有影响，如何影响？华为企业文化作用机制研究的一个例子是对成长中的公司通过建设企业文化来引导公司在社会中占有一席之地的参考意义。1.2

4、研究内容及方法1.2.1 研究内容本研究主要考察企业文化对公司的影响。首先，解释了企业文化的基本知识，如定义、结构和运作，简要介绍了华为，重点介绍了源自华为军事文化的不同文化背景。其次，根据华为的特殊情况和相关研究人员的研究结果，这些文化与华为的经营业绩、核心竞争力和员工满意度相关。最后，看现象的本质，权衡华为企业文化的利弊，结合其他公司的发展，哪些是值得借鉴的优点，针对存在的问题，提出自己不成熟的建议。1.2.2 研究方法(1)案例研究法：通过互联网、图书馆等平台，选择传统的华为作为企业文化管理成功的案例，研究其企业文化的影响。(2)文献研究法:通过收集和查阅国内外有关企业文化研究的文献和资

5、料，以及华为内部书籍等相关资料，并进行整理和总结。2企业文化概述2.1 企业文化内涵2.1.1 企业文化定义企业文化是文化的一个分支，它的建立和发展时间不长，确切的定义还处于讨论和研究阶段，国内外的研究者和专家都提出了自己的观点和表述：根据哈佛大学教授赫斯克特和科特的说法，企业文化是指公司中每个团队或部门，至少是高层管理人员所共有的企业价值观和商业行为；中国研究员刘光明教授认为，企业文化是由几个相互联系又相对独立的要素组成的一个完整的系统，对公司管理有重大影响。2.1.2 企业文化结构企业文化主要包括以下四个层面:物质层面、行为层面、制度层面，以及核心的精神层面:a.企业文化的精神层面是公司价

6、值观、公司经营哲学和商业道德的总和，它对员工的思想和行为起着重要的决定性作用，并受到一定的社会文化背景和意识形态的影响，它们是企业的上层建筑；b.企业文化的制度层是企业的管理制度、公司的组织结构和公司的管理制度的总称，主要是领导制度，也是文化；c.企业文化的行为是指企业经理和雇员在生产和活动、人际关系甚至娱乐和体育活动中的行为，由此可见，文化形象是公司管理风格、精神视野、人际关系的体现，也是企业价值观和思想的反映；d.企业文化的物质层在企业文化的顶层，包括企业产品和服务以及企业文化环境等，是一种以物质形态为主要研究对象的表层文化。2.1.3 企业文化作用(1)指导功能对于公司的管理者和员工来说

7、,企业文化起着导向作用，主要体现在三个方面：首先在管理思维上，管理思维决定了公司的运作方式和处理问题的方式，这些方式帮助管理者做出相关决策；其次，作为企业文化中的一个基本价值观念，企业的价值观念对企业的发展起着决定性的作用，因为员工揩基于公司对价值的追求。评估工作的内容、性质和作用，并据此采取行动;最后,没有目标的公司是没有希望的。一个优秀的公司通常会考虑自身的问题，并以明智的方式为公司制定合适的发展战略。事实上，在这种情况下，公司已经成功了一大半。(2)凝聚功能企业文化的凝聚力表现在两个方面:目标的凝聚力和价值的凝聚力。每个人都有自己的人生愿景和价值观，不能指望公司里的每个员工都有相同的三观

8、。企业文化旨在将公司的价值观和理念强行植入每一位员工，统一所有人的思想，并将公司的目标和利益转化为每一位成员的具体目标和利益，使公司和员工紧密联系在一起，形成强大的纽带。(3)约束功能在公司里通过潜移默化的手段形成一套规章制度和行为规范，对公司员工的精神、观念和行为产生约束作用。经理和员工都必须遵守和执行这些标准。人人平等，没有等级之分。差异在人力资源中起着重要作用，可以有效减少不必要的冲突。(4)激励功能激励功能是企业文化中最明显的功能。无论是员工因为出色的表现得到管理者的认可和表扬，还是管理者因为表现不好邀请他们发言，管理者都是以激励的口吻对待员工。让员工感觉到管理者欣赏他们，当然也提升了

9、他们的精神。如果他们做得好，他们会继续努力。如果表现不好，他们会再接再厉，把全部精力投入到工作中。马斯洛的需求层次理论认为，第四层次的尊重需求能够得到满足，员工的积极性、创造性和智慧能够得到极大的发挥，这也是精神激励的直接表现。企业文化的物质激励是员工把自己的薪酬和业绩结合起来，销售者的业绩就是薪酬的高低，共同有利于员工和公司自身的发展。2.2 企业文化研究状况2.2.1 国外研究状况在20世纪70年代和80年代之前，西方管理进入了管理理论阶段，这一阶段侧重于吸收自然科学研究的成果，但与社会科学研究的成果无关，认识和热情不足,过分依赖分析性的、定量的方法以及只有具体信息才可信的偏见。这个理论阶

10、段的大部分理论都起源于美国，并被美国公司完全执行，使得美国公司领先于世界。然而，在上世纪七八十年代，美国经济经历了衰退。随着快速发展，如何改变美国公司日益恶化的全球经济地位的模式，恢复市场已经成为当时许多美国研究者的重要研究课题。这项研究表明，美国和英国公司成功的原因是他们的欣赏。关于企业文化和企业文化的思考。企业价值观对公司的影响，改善管理理论的空白，注重观察和人的因素，强调以人为本，而美国公司对塑造企业文化的价值观和信念不够重视，更重视具体的规则和目标。员工总是被动地执行特定的任务而不是参与，导致员工缺乏创造力的任务。Z理论、美英企业的经营管理艺术、企业文化、寻求优势四本书是企业文化研究的

11、成果。这四部名著在当时的企业文化理论研究中发挥了重要作用，其影响在今天仍然十分重要。4此后，西方研究者主要研究和讨论了企业文化的层级结构、影响、多样性、意义与领导的关系以及测量。2.2.2 国内研究状况我国对企业文化的研究可以分为以下几个方面:a.将国外优秀研究者的研究成果与企业文化理论的概念相结合；b.结合特定公司或行业的具体情况分析用事实说话；c.对企业文化的具体方面，如作用、分类、运行机制等进行深入分析。虽然国内企业文化研究取得了一些成果，但与国外研究相比仍有不足。首先，大多数国内的研究是从介绍和讨论企业文化的意义、内涵和运作开始的。只有少数与具体案例研究相结合（如Kurt从22个行业中

12、选取了207家公司进行为期4年的企业文化与经营绩效关系的研究）；其次是理论跟不上实际发展。近年来，随着我国经济的不断发展，出现了许多在企业文化方面颇有建树的公司（如华为、海尔）。许多公司正在形成一种企业文化。从根本上由管理者的管理风格决定，专业领域缺乏理论指导导致个人主义的企业文化出现；最后，在企业文化的实际发展中，企业文化的核心没有得到充分的理解，许多公司只注重公司产品、环境和组织结构的表面形象，忽视了文化，如精神和价值观。总之，国内企业文化研究主要集中在内涵、功能、跨文化管理和变革等理论方面。3华为企业文化建设的现状3.1 华为简介华为于1987年在中国深圳成立。最初的业务是代理销售用户交

13、换机。在获得第一笔收入后，它开始独立开发自己的商用交换机品牌，现在它已经成为全球信息和通信技术(ICT)解决方案提供商的业务总监。随着时间的推移，电子技术变得越来越创新，人们对通信技术的要求也越来越高。为了与时俱进，更好地满足客户需求，华为每年投入超过o%的销售收入用于研发。在商业方面，华为的产品不断创新，市场覆盖全球170多个国家和地区。目前，它专注于发展云计算、NFV/SDN和5G等新兴产业。为用户提供竞争性ICT解决方案，产品和服务，提供更好的体验，构建更美好的互联世界。华为的人事分布是哑铃形的，它的两个头代表了华为的核心部门一一市场部和研发团队。自去年以来，华为的员工数量已经增长到18

14、万人，而研发部门的员工数量也有所增加。研发部门大概有8万人，占公司总人数的45%左右，市场部也占40%左右，中间是华为的管理团队。在组织架构上，由于外部环境的变化，华为也发生了相应的变化。在2(X)2年之前，华为市场主要在中国形成集中的组织结构，2(X)3年转变为以产品线划分部门的结构，2007年，随着业务的发展，形成了以一级城市为代表的区域组织，2010年建立了公司、运营商和消费者三个客户群的组织结构。公司秉承“以客户为中心，基于客户需求和技术领先持续创新，构建共嬴生态”的价值承诺，以及开放、协作、共赢的生态理念，以履行社会责任和持续经营，努力建设全球通信。3.2 华为企业文化阐释在大多数西

15、方公司眼里，华为的思维模式是基于东方逻辑，但行为模式确实是西方的。在中国，华为在媒体面前太过拘谨，这也是很多国内公司无法猜测和触摸的原因，但华为自己的文化体系是多元的，混乱的，灰色的。3.2.1 初创期文化(1)狼性文化每当有人提到华为的企业文化，就会想到“狼性文化”，人们提到“狼性文化”自然会想到华为。这是企业文化的强大影响力。华为代表着狼一样的团结、敏锐、耐心、敏捷。华为人的团结形成了一个无与伦比的合作团队。它的组织效率、默默理解和紧密协作让竞争对手刮目相看。与竞争对手的竞争非常激烈，势不可挡。华为人的耐心也是惊人的。华为最初打开的国外市场是俄罗斯，当时俄罗斯市场己经被西门子等国际巨头占领

16、。随着经济危机的到来，巨头公司纷纷退出市场，华为等待时机最终拿下俄罗斯市场，迈出了走出国门的第一步。华为的反应很快，刚果国外市场就是一个例子。对于通信行业来说，迅速掌控市场非常重要。(2)服从文化头狼在狼群的生活中起着主导作用。在华为，任正非的站位匹配一群狼中的头狼，让团队不断寻找猎物，等待捕捉的机会。“服从文化”植根于华为成立初期的集权体制。公司经理对员工有绝对的领导权，华为领导除了权利，还有行动和掌控的能力，有勇气、积极、自信的人格魅力。大家自发的产生服从感，这就形成了华为的“服从文化”。员工相信领导者在事情上的正确判断和决策，并能对判断和决策立即采取行动，这也为华为人快速接管市场创造了条件。