企业人力资源管理制度文件汇编.docx

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1、卓越管理系列企业人力资源管理制度文件汇编日期:2023-01-01目录职员退休管理办法文明离职费员工年度评估方案公司薪酬设计案例人事异动管理规定劳动保障管理规定员工考核评分表保洁员工资发放标准保洁员考核指标及权重员工就业细则超级市场的人力资源开发促销人员作业纪律管理条例促销人员薪资规定与绩效考核党群办主任考核表党群办专干考核表食堂管理员考核表环境维护员考核表地产项目组人员佣金制度职员退休管理办法第一条XX集团（中国）有限公司（以下简称集团）老职员对企业的发展做出了应有的贡献，妥善安置到龄职员的退休手续是集团应尽的职责。为做好此项工作，使退休职员愉快的度过晚年，特制本办法。第二条退休条件：男干部

2、、工人（根据个人人事档案确定职员身份）年满60周岁,女干部（根据个人人事档案确定职员身份）年满55周岁，女工人（根据个人人事档案确定职员身份）年满50周岁连续工龄满十年以上者。第三条退休程序：一、职员达到法定退休年龄的时间，由集团人力资源开发中心按国家政策规定核定。达到国家规定退休年龄的职员，都要及时办理退休手续。二、集团各子公司在职员达到退休年龄的前二个月，将退休职员名单上报人力资源开发中心审核。三、到龄退休不需本人提出申请或征得本人同意，在职员达到退休年龄的前一个月，由集团人力资源开发中心将职员退休决定通知其所在单位。四、建立职员退休前谈话制度。各中心、各子公司领导在接到职员退休通知后，应

3、亲自同退休职员谈话，充分肯定他们在职期间的工作成绩，并认真听取他们的意见,对他们提出的合理要求,在政策范围内物同有关部门积极帮助解决。第四条退休手续的办理：一、填表。达到退休年龄的职员，由集团人力资源开发中心，根据其人事档案填写退休申请表，并上报审批机关（郑州市劳动局、郑州市统筹办）审批。二、通知。经审批机关批准，确定的退休人员，由人力资源开发中心通知该退休人员,并要求向人力资源开发中心提供本人一寸免冠彩色照片4张。三、退休人员领取退休证及退休养老金。人力资源开发中心在审批机关办理完毕一切退休手续后，通知退休人员到人力资源开发中心领取退休证，并引导退休人员到郑州市统筹办指定的银行每月领取退休养

4、老金。第五条退休人员的其他待遇详见XX住宅集团关于职员退休的规定。第六条对退休人员提出的疑问，各中心、各子公司应热情耐心的做好解释工作。第七条本制度由集团人力资源开发中心负责解释修订。第八条本制度经总裁办公会通过后颁行。文明离职费文明离职费使用说明1新招聘员工不再交纳工服费。2、新招聘员工在第一个发薪月（若工作时间太短，发薪日的工资不足150元，则当月工作单不用上交，待下月一起核算），当月工资为公司在该项目工资计算方法与其工作时间相结合计算所得金额减去150元，同时公司为其发放文明离职费支取证明，文明离职费金额为150元。3、在员工辞职时,把工作服、鞋、工具等上交给所在项目管理人员，如有违反公

5、司或甲方规定的在缴纳完相应费用后，可依文明离职费支取证明到公司财务处支取文明离职费150元整。文明离职费支取证明公司全体同仁欢迎您加入公司这个大家庭，并希望您在今后的工作中，与公司其他员工精诚合作，积极进取，为客户提供优质的服务。无论因何种原因离开公司时，只要您按照公司规定把工作服、鞋、工具等上交给所在项目管理人员，如有违反公司或甲方规定的在缴纳完相应费用后，可依此证明支取文明离职费150元整。员工年度评估方案1员工年度评估目的通过上级与员工的充分沟通,全面回顾员工年度工作目标的完成情况以及在行为、能力等方面的表现和进步，达到以下的目的：使员工正确认识自己的价值并得到激励；为员工明年的工作改进

6、及个人发展提供指导和帮助。2、员工年度评估期间和实施时间2.1 评估期间：按自然年度进行评估，即从2004年12月30日到2005年1月30日；2.2 实施时间2005年度评估要求在2005年12月15日启动，1月30日结束。3、员工年度评估内容和方式3.1 评估内容：年度评估是在各月度绩效考核的基础上，在规定的评估期内，按照公司和岗位职责目标的要求,对员工的任务完成度、表现&能力、行政三方面进行综合评估；重点是对任务完成度的评估。3.2 评估方式:根据公司对不同岗位、层次员工的不同的要求,按普通员工/经理进行操作，体现不同的评估内容和标准。其中经理也是员工，将使用与员工相同的模板。另外需要附

7、加一篇年度工作总结。4、员工年度评估工作程序4.1 员工年度总结（时间：2005年12月15日前）员工应根据以下资料进行年度总结（作为总经理附加分提供依据,以及评估小组对其工作态度和表现的由古依据），并向直接上级提交个人年度总结：岗位责任书；年度工作计划；干部民主评议结果、能力测评结果：仅应用于副总以上干部来年个人能力发展计划。4.2 组成评估小组（时间：2005年12月5日前）评估小组组成和结果：人数：2-5人（不低于2人）成员：人事行政部经理、人事专员+任意抽调部门主管1个以上，人事行政部经理牵头。确定小组成员工作彳王务4.3 评估面谈（分阶段，具体按照附件2:2005年员工年度评估进度表

8、执行）评估面谈是通过全面回顾员工年度工作情况，肯定成绩,指出不足，提出改进意见和建议，为员工明年的个人工作与能力发展提供指导。43.1 在进行年度评估面谈前,评估小组应准备好以下资料：岗位责任书；各月度考核记录；年度总结；员工年度评I古面谈项目检查表;员工年度评估面谈评价表。相关经营业绩材料（营销部）；432评估面谈应选择不受干扰的地点（建议：2号会议室），时间应不少于30分钟。433面谈结束时,双方应签字确认。评估以评估小组的平分为主,存在分歧时应在“员工年度评估面谈评价表上注明分歧点。43.2 4员工年度评估面谈结果应即使汇总到部门经理处,包括经签字确认的员工年度评估面谈评价表和年度总结等

9、。435被评估人在年度评估面谈之后，请填写（附件6:员工年度评估面谈意见反馈表）并交给人事行政部。4.4 评估排序（时间:2005年12月25日）排序原则与方法见集团绩效管理工作规范之附件1:考核排序操作说明。4.5 结果汇总（时间：2005年12月28日）人事行政部汇总审核各部门年度评估结果，并将审核结果反馈给各部门，再次确认结果。4.6 结果运用年度评估成绩是公司进行年度奖金发放、岗位调整、考核辞退等操作的重要依据，参照集团员工手册相关规定执行。4.7 相关问题员工申诉处理、年度评估记录等相关问题的处理参照集团员工手册相关规定执行。公司薪酬设计案例一、薪酬体系构建基本原则(1)战略导向原则

10、。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按星探机构或猎头公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的薪酬特区。(2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。(3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的)。(4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按官本位理念设计单一的薪酬攀升通道。按新

11、的人力资源管理理念,一些企业在薪酬攀升的官本位通道或管理职业锚通道外,设计了薪酬攀升的技术职业锚和业务”职业锚通道。公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到公司最高行政长官总裁的薪酬水平。(5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。(6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。二、

12、薪酬体系构建基本方法公司以薪点制为基本计酬方法。它有以下三个环节：第一,确定员工薪点。公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。例如，某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为600、10、5、10、12,该员工的总薪点为以上各项薪点之和637薪点。第二，确定薪酬率。薪酬率为每一薪点可得货币薪酬。例如，我们在测定公司各因素可得薪点时，设定的薪酬率为4,即每薪点可得货币薪酬4元。薪酬率由下列两个因素确定：（1）公司月薪酬总额；（2）公司月薪点总额。薪酬率=公司月薪酬总额/公司月薪点总额。在下一薪酬年度开始前，由

13、财务部门测算出该薪酬年度的薪酬率。以上所说的是公司的一般薪酬率。经考核，某部门乃至于某员工的业绩会高于或低于公司T殳水平。这方面薪酬水平的具体差异,是业绩考核的结果。第三，求出每位员工每月的货币薪酬。设某员工的总薪点为800,企业的薪酬率为4,该员工的薪酬为薪酬率与薪点之积一4800=3200（元）。依薪点制确定员工薪酬的突出优点,是使每位员工的薪酬在动态上与公司经营状况保持非常紧密的联系,从而使公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。三、确定员工薪点的因素公司依下列因素确定每位员工的薪点：(1)职务。它是管理职业锚员工薪酬确定的最重要因素。(2)职称。它是业务或技术”职业锚员工薪酬确定的最

14、重要因素。(3)学历或学位。为吸纳更多高学历或高学位人士加盟公司的事业，公司在工作上确实需要的高学历者将得到引人注目的高薪点补贴。(4)公司工作年限。由市政府有关主管部门实施的干部调动，其在原单位的工作年限，并入公司的工作年限一并计算。转业或退伍军人的军龄，亦并入公司的工作年限一并计算。(5)特定岗位工作年限。这里所谓特定工作岗位，指管理、业务或技术岗位。公司以往采用的是机关管理机制。在新的管理网络中，处长与科长的“官阶均被取消。在新的岗位系统中，部长对应的是既往的处长、副部长对应的是副处长、高级主管对应的是科长、主管对应的是副科长。岗位平移应视为某一工作岗位年限的持续。例如，员工E在财务部长

15、岗位工作4年，因工作需要平移为纪监部部长工作2年，计量其岗位津贴的工作年限应是6年，而不是2年。岗位下降，岗位年限津贴依新岗位连续计算。例如，员工Q原为部长工作2年，后改任副部长工作3年，应按副部长5年计量其岗位津贴。由市政府有关主管部门实施的干部调动，其在原单位领导岗位的工作年限，并入公司特定岗位工作年限一并计算。(6)员工在特定工作岗位做出的超乎寻常贡献。员工为公司做出超乎寻常贡献可选择以下几种激励方式：一是，薪酬率奖励，这将使员工在某年或某月薪酬水平相对较高。二是，薪点奖励，这将使员工终身获益。三是，广义薪酬奖励出国培训、度假等。(7)管理幅度。这适用于管理机构或领导者。公司管理幅度上的差别主要表现在：由于各部的人数有多有少，各部部长的管理幅度有大有小。为鼓励各部门在人员使用上走精干之路,公司依各部门工作性质、工作难易程度等方面差异,将所有部粗略分为大、小两类。(8)管理半径。在有些情况下，管理半径与管理幅度一致的。例如，有些部门的管理幅度较大，亦意味着其管理半径较大。这里所谓管理半径主要是由公司各部的功能定位引起的。财务、人力资源等部或是必须在更为广泛范围内组织自己所辖员工的工作(财务部就是如此)，或是必须为公司提供繁杂的