人才盘点与对标管理.docx

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1、人力资源战略规划的两大基石是盘点与对标。第一，盘点现状，通过对人才的盘点，掌握组织人力资源的现实状况。第二，对标找差距，通过人力资源效能管理的对标，找出组织人力资源存在的不足，为后续改进工作提供指导。1何时做人才盘点？1 .什么是人才盘点知识经济时代，人才成为企业获取并维持竞争优势的核心资源，人才兴则企业兴，拥有人才的企业更有希望在市场中占据主动。随着企业对人才愈发重视，一种能够帮助企业评估人才数量与素质以支撑企业战略的方法得到了管理者的普遍关注与应用，即人才盘点。阿里巴巴集团前人力资源副总裁黄旭用两个隐喻介绍了人才盘点。第一个隐喻是整理衣柜，“我们隔一段时间要整理一下自己的衣柜，因为我们的衣

2、柜里边有很多衣服是购买后不经常穿的，这类衣服要赶紧送人，否则就是资源浪费”。第二个隐喻是整理书柜，“我们每年都要整理自己的书柜，很多书不准备再看就赶紧送人，把它们转移到能够发光发热的地方”。人才盘点也是同样的道理，在企业里是通过人去做事情，再通过事情来判断人才的价值，因此要定期进行人员梳理。本书认为：人才盘点就是对组织的人才进行梳理、评价、再配置的过程。通过人才盘点，使人才与组织相匹配，进而支撑组织战略的实现。2 .人才盘点的原因与时机为什么要盘点？好的职位需要好的人才，好的人才需要好的机会，机会和人才交互，企业就会越来越好。同时，企业在实际的人才管理中常常遇到如下困境（见图3-10）。人才招

3、募困难，企业中越是重要的岗位，招聘的周期越长且难度越大。外部招聘的人才难以适应企业文化，“空降兵”的忠诚度较低。企业没有为员工制定明确的职业上升通道或个人职业发展规划，致使企业内部人才流动频繁，人才因缺少发展机会而倾向于寻找外部机会。图3-IU企业人才管理中的困境企业在面对上述困境时，人才盘点就显得尤为重要。人才盘点帮助企业发现优秀员工，因材施教，提高其敬业度与忠诚度，进而实现企业价值与员工个人价值的统一。那么，企业应该选择什么时机进行人才盘点？这需要企业从宏观和微观两个层面判断。从宏观层面而言：企业进行大规模的并购或业务重组。企业处于战略转型期，业务策略、商业模式、运营模式发生巨大变化。企业

4、经营业绩高速增长，管理跟不上业务发展的需要。外部环境发生巨大变化，市场、产品或技术亟须升级。企业人才供给、分布不均衡。从微观层面而言:企业核心人才的供给不足，过度依赖外部招聘。核心人才难以保留，员工流失率高。关键人才的胜任力与绩效目标完成情况不匹配。人才梯队出现断层，没有人才继任计划。如果有上述情况发生，就需要企业根据其目的开展人才盘点。当然，人才盘点并不只是在上述情况发生时才进行，企业一年至少定期进行一次人才盘点。例如阿里巴巴每年定期做三件大事，910月制定战略，1112月做预算，2-5月做人才盘点。人才盘点作为三件大事之一，重要性不言而喻。3 .人才盘点的类别(1)按大小分为个人层面盘点、

5、组织层面盘点。人员层面盘点：第一，结构盘点，如性别、年龄、学历、毕业院校及专业、职级、司龄、人员总量等。第二，能力盘点，如绩效表现、能力结构、能力水平、潜力、匹配性、稳定性。组织层面盘点：盘点管理层次、管理幅度、判断权责，盘点部门，盘点流程。(2)按主导部门分为关门盘点、开门盘点。关门盘点：一般由企业的人力资源部门主导，通过与外部咨询机构合作，利用评价中心测评系统筛选出企业的关键人才。但该盘点方式往往只有企业高层及人力资源部门参与，或者更多地依赖于外部咨询公司的评价工具，只覆盖关键岗位。对于组织而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一

6、种高效便捷的人才盘点方式。关门盘点周期短，效率高，可供选择的工具丰富多样，且保密性高。开门盘点：由业务部门主导。人力资源部门的角色由主导者转变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。开门盘点主要有以下特点：从CEO到基层经理都亲自参与，盘点要依赖于他们的评价结果。业务经理主导。人力资源部门的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点。在一定范围内公开讨论对管理者的评价及任用。盘点覆盖全员（不仅仅包括关键的领导岗位）。与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”。为了确保组织的人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEo是人才盘点的

7、第一负责人，各级经理是主导者和实施者，人力资源部门是流程推动者。换句话说，开门盘点并不是企业高层及人力资源部门的工作，需要企业内多方配合来完成。好干部是拆出来的年底了，做人才盘点的公司很多，像华为、阿里巴巴都在做。实际上，人才盘点也有大小的概念。小盘点小盘点指的是盘人，即把员工的情况大概摸清楚。这种盘点不单单是看员工的业绩，还要关注价值观，能力、潜能等多种要素。一般的人才盘点，从两个维度入手；业绩和价值观。看业绩,主要看员工好不好，行不行，看的是员工的当下；看价值观,主要看员工适合不适合，值得不值得，看的是员工和企业的未来是否契合。两个维度，像横竖坐标一样，可以按照好、中、差将人才分为九类，这

8、就是人才九宫格。不同的格子配套不同的措施：有一类是明星员工，业绩好、价值观也非常契合公司，未来要给他们升职加薪，给各种机会；有些人业绩很好，但是价值观跟公司不契合，建议持合作的心态，不指望在他们身上投入长期资源；有些人绩效中等，价值观还行，需要给他们做一些轮岗或专门的培养计划；还有一类人价值观、绩效都很差，就直接放弃。大盘点大盘点不单单盘人，还要盘组织、盘业务、盘组织里人的发展机制，从战略层面思考现在的人跟企业战略、组织之间有什么脱节的地方，怎样做人才管理才能让战略真正落地，让组织真正释放价值。大盘点，首先要盘的是组织。打仗总得有部队，部队要有番号，有了番号就要有人。新的战略，新的目标，要配套

9、新的组织。组织就是舞台，有足够的舞台，就能够培养一批人。有些企业喜欢用人才来推动业务，撒豆成兵，给各种人才以舞台和机会，给予一方天地，成就一番事业。有了人才，还怕事业干不成？美的内部讲的一个概念叫“干部都是拆出来的”，把一个大部门拆成几个小部门，几个小部门里就成长起来几个干部，有些能干的，直接把小部门干成了大部门，业务发展了，队伍也成长了。这是用培养人的思路来设立组织，是基于组织逻辑的人才培养。还有另外一种逻辑，基于牛人实现组织发展。有些人很牛，暂时没有适配他的组织，就要专门设立一个，先留住他,然后坐等开花结果。腾讯内部有很多大师工作室。比如腾讯收购FOXnIai1,那个邮箱在腾讯版图里不算特

10、别，但马化腾觉得张小龙人不错，就把他吸纳进来，其实也不知道他能干啥，就让他先做QQ邮箱，后来通过内部赛马，跑出微信这样一个国民级应用。对待“失败者”，腾讯也很宽容。按照马化腾的逻辑，内部创业失败，不是业务的失败，是人才培养的成功。各种内部创业失败的项目人员，并没有离开腾讯，而是流动到各个核心岗位，让腾讯的业务充满了张力。天美工作室（腾讯游戏研发总部的成都分公司）这个团队其实是跟张小龙PK微信时败下阵的那群人。腾讯为了把这帮人留住，就给了他们新的机会，充实到其他事业部，孵化出新的项目。结果天美工作室开发出了一款现象级手游一一王者荣耀。阿里巴巴对王坚也是一样，因人设岗，给机会、给资源、给空间、给信

11、任，十年磨一剑，才有了后来全球领先的阿里云。企业在规划组织时，可以用两种方式：一是根据业务决定组织怎么分布；二是根据人才新设或合并一些组织。现在讲人才盘点一定是大盘点，首先看企业的战略意图是什么，盘人不是为了把员工分类，一定是为了想办法实现整个公司的价值。干部盘点：手中有图，心中有数当员工规模达到三五百人时，人才盘点的重点要放到干部盘点上。干部盘点和一般人才盘点的底层逻辑一致，最大的差异在于，要关注他和岗位是否同频共振。干部基本上处于组织的核心位置，如果一个组织有IOO个关键节点，其中20个关键节点出问题，就相当于20%的资源和人才队伍没有被调动起来。更糟的情况是，这20个节点均匀地分布，影响

12、到全局。把握住关键节点，其他地方有点不顺畅，无伤大雅。干部盘点既是对上一周期的总结，又是对下一周期的展望。很多单位为了盘点而盘点，做完以后就没下文了。要站在未来看现在的盘点结果，做好干部规划。比如这100个节点里，有20个干部不行，下一步就是把他们换掉，或者提升他们的能力。干部一调动，整个系统可能就会变成一个正向的循环。假设你有100个核心干部，把他们管好，这100个人每人影响50个，就是5000人。这100个人管好了，5OOO人的企业就不会出大问题。华为2018年把总干部部从人力资源体系独立出来；小米、美团也成立了干部部这样的专门部门。手里有一张人才地图，才能做好干部管理的决策。如果对一个人

13、的思想动态都掌握不了，下一步就不知道该不该用这个人。举个例子：如果一个人的人品不是那么正直，一定不能把他放到有特别大的利益诱惑的岗位上，否则他可能就会被拖下水。所以，做干部盘点要“手中有图，心中有数”。感知离职倾向，提前干预干部盘点除了价值观、绩效之外，还要包括离职的倾向。如果一个干部已经有了离职倾向，而且不可逆，就不应该把他放在重要的位置上。要提前预判，准备弥补他离开带来的人才风险。预知风险，主动干预。这也符合数字化时代的典型特征一一状态全面感知，提前作出决策。某个人最近工作绩效较差，不是很投入，管理者可能要跟他以及他身边的人聊，甚至查看他的简历，看看他旷工的频次,判断他是否有了离职的念头，

14、是到了投简历阶段还是已经到了面试、入职阶段。如果管理者用心，一定能感知到大概的离职倾向是O（完全没有），还是1（决意离职）。如果是0.1,0.2的状态，管理者可能会关注他关心什么，是离家太远还是工资太低，如果是离家太远，给他调一下工作时间行不行？如果这个人很优秀，给他报销打车费行不行？如果是工资太低，把他工资涨上去行不行？这个人原来要离职，管理者不主动干预，他的离职倾向可能就从O.KO.5变成1,如果管理者主动干预,他的离职倾向可能从0.5又变成0.Io可惜的是，很多企业只会吐槽，干部莫名其妙就离职了，让人措手不及，却从来没有提前感知，未雨绸缪。心诚之至，不单单可以判断干部是否要离职，更能让干

15、部放下心结，从一而终。4 .人才盘点的误区尽管人才盘点对企业意义重大，不少企业也定期对人才进行了盘点，但由于在盘点过程中经常陷入一些误区，盘点的效果并未达到预期，甚至出现负面效应。我们对企业在人才盘点中可能会陷入的误区进行了归纳，大概有以下三种：(1)人才盘点可以解决问题。多数企业高层管理者在业绩下滑、人员流失率高，或人才能力的发展与组织业务的发展不匹配时，才意识到企业缺乏对人才的识别、培养与保留。寄希望于人力资源部门通过人才盘点解决企业遇到的问题就有些勉为其难，此时的人力资源部门既无明确的盘点目的，又无合适的人才评价标准及评估工具。我们应该把人才盘点工作作为企业运行过程中的日常管理流程，而非

16、在企业已经陷入人才管理困境时才进行。因此，人才盘点的目的不是解决问题，而是发现问题。(2)人才盘点与绩效考核挂钩。不少企业将人才盘点与绩效考核相结合，通过最终的考核来确定优秀员工及企业存在的问题，进而进行相应的激励并实施改进计划。基于人才盘点的绩效考核往往只能衡量员工当下的业绩，不能对员工的未来发展进行预测。因此，单纯地将人才盘点与绩效考核强挂钩是不可取的，人才盘点仅是绩效考核的一个参考。(3)人才盘点是人力资源部门的工作。人才盘点是为企业战略服务、为业务服务的，不只是人力资源部门用来识别高潜人才，如果只是人力资源部门牵头开展人才盘点，业务部门与企业领导不关注、不参与，管理者并没有真正意识到建设人才梯队的重要性，那么人才盘点的效果就会大打折扣。