人事奖金体系搭建流程图.docx

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1、有一家成立一年多的互联网公司，公司主要从事网络安全的研发工作，公司的业务方向聚焦在研发领域。由于公司目前处于先期投入阶段，内部人员以研发为主，还有少数销售人员。为了吸引人才，公司在成立之初就建立了期权体系，该体系在初期招聘中发挥了很大的作用。随着公司规模的不断扩大，越来越多的研发人员加入公司。他们各自的经历、背景不同，对薪酬的期望也不同，这就给公司带来了一定的压力。1奖金搭建自检表在公司成立一年的时候，管理层开始觉察到这种经济压力。他们希望在年底建立适当的奖金体系，目的是既能激励员工，又能完善员工的薪酬结构。项目开展之初，薪酬经理就向管理层仔细询问了有关奖金哲学的问题。同时，结合公司外部市场定

2、位情况，大体明确了奖金管理的总体框架。薪酬经理的奖金体系搭建自检表如表2-2所小。模型要素可能的调整内容、方向及存在问题P奖金哲学从零开始建立奖金体系。最大程度地和本行业总体做法保持一致即可适用人群公司规模不大，并且以研发人员为主。因此奖金体系应适用于全体人员。不希望在适用人群上区分不同的奖金内容薪酬结构改变固浮比可以达成目标市场定位总体水平和外部市场其他公司接近即可M衡量指标公司采用扁平化管理，衡量指标都是个人工作目标。公司总体业绩水平可以作为启动的“触发器”激励上限和外部市场其他公司接近即可激励机制和外部市场其他公司接近即可计算方式和外部市场其他公司接近即可T奖金类型采用目标奖金的形式，不

3、采用佣金的形式激励目标激励目标的设定力求简化，只突出员工个人的工作要素支付周期每年支付一次事务管理奖金管理制度力求简单、易于沟通，从而降低为此付出的额外的管理成本表2-1奖金体系搭建自检表在表2-1中，特别有意义的信息就是：明确了奖金哲学是以跟随市场惯常做法为主，接下来就是考察当前公司的薪酬水平和外部市场的比较情况。为此，薪酬经理需要整理公司所有人员的薪酬福利状况，用一张表格汇总信息，看看是否存在某些特殊情况，这就为将来的落地实施预留了伏笔。2梳理薪酬水平与激励上线薪酬经理要寻找适合的外部市场薪酬调查报告，把本公司的薪酬水平与外部市场的水平进行比较分析。具体操作内容如下1、梳理现有员工的所有薪

4、酬信息，薪酬经理总结发现：本公司的员工薪酬以固定的基本月薪为主。个别员工会有一些固定的特殊津贴（如停车费等交通补贴），这些固定的特殊津贴在员工总收入中占比不大。因此，薪酬经理可以不考虑这些个别人员的特殊情况。2、以跟随市场惯常做法为主，把本公司薪酬数据和外部市场的薪酬数据进行比较。薪酬经理可以采用比较员工年度总现金的方式。这样做的好处是，不管各家公司的基本月薪、固浮比、补贴情况如何，只需看员工年度总收入就可以了。针对从零开始搭建奖金体系的情况，采用将本公司的固定收入与外部市场的固定收入进行比较的方法更加可行，然后再看外部市场上其他公司通用的固浮比。为此，我们比较了一下本公司员工的固定收入和外部

5、市场总固定收入的情况（如图所示）。年度固定收入比较外部市场50分位外郃巾场25分位我公司员工图2-1本公司薪酬水平和外部市场的薪酬水平的比较同时，考察了外部市场的固浮比情况（如图2-2所示）。市场通行比例折算为月数图2-2外部市场的固浮比2、根据以上对比情况，总结市场定位分析的结果如下：总体来说，与外部市场薪酬水平相比，本公司的薪酬水平处于外部市场5。分位和25分位之间的通道里；随着职位层级的提高，本公司的员工薪酬竞争力呈现下降趋势。2、针对以上情况，得出如下结论:之所以出现员工收入比外部市场SO分位水平略低的情况，是因为公司处于初创阶段，需要控制成本。公司会在日后的年度调薪计划中，根据员工业

6、绩情况逐渐进行调整。这样一来，既可以让员工的薪酬追上市场水平，也可以借此区别员工业绩，让骨干员工和普通员工的薪酬水平逐渐拉开距离。随着职位层级的提高，员工在现金收入方面的竞争力有所下降。但是，公司管理层已经采用长期激励的办法来弥补这方面的不足。结合外部市场的情况，以及公司当前财务状况，考虑把目标奖金定位在2个月的月薪的金额。结合外部市场通常做法，为鼓励优秀员工，公司可以把激励上限设定为两倍。即优秀员工的奖金可以是他4个月的月薪；反之，低绩效员工没有奖金（如图2-3所示）。固定收入浮动收入图2-3奖金构成搭建最后，该公司的奖金体系搭建总结如表2-2所示。模型要素可能的调整内容、方向以及存在的问题

7、P奖金哲学总体奖金体系和外部市场保持一致适用人群全体员工薪酬结构目标奖金为2个月的基本月薪的金额市场定位总体水平略低于外部市场50分位，以后逐年通过调薪的方式解决M衡量指标仅仅是员工个人工作目标。公司总体业绩水平可以作为启动的“触发器”激励上限目标奖金的两倍激励机制和业绩考核结果关联。业绩考核结果分为12345o对应奖金支付比例分别为目标奖金的050%100%150%200%计算方式计算简单，仅仅是员工个人业绩，不引入复杂的“加”“乘”模式T奖金类型采用目标奖金的形式，不采用佣金的形式激励目标激励目标的设定力求简化，只突出员工个人的工作要素支付周期每年支付一次事务管理奖金管理制度力求简单、易于

8、沟通，降低为此付出的额外的管理成本表2-2某公司奖金体系搭建的要素情况表以上所有要素会落实在内部管理制度上，薪酬经理可以利用内部会议先向管理层汇报，再向员工解释，以逐级沟通、全员推广的形式使全新的奖金体系实现落地实施。3奖金体系搭建流程图建立奖金体系时，明确奖金哲学很重要。对于公司从零开始建立奖金体系的情况，最重要的因素就是薪酬经理要向管理层明确奖金哲学，这种沟通交流不是一蹴而就的。毕竟管理层不是人力资源管理方面的专业人士，他们只能从宏观层面思考一些战略性、总体性的问题，人力资源从业人员需要逐步帮助管理层不断地澄清想法。在从零开始建立奖金体系的时候，还存在另外一种可能性，那就是管理层没有任何想

9、法，只希望人力资源从业人员提供一套切实可行的制度。这时最“安全用故法就是采用如图2Y所示的奖金搭建流程。图2-4搭建流程图虽然不清楚奖金哲学，但薪酬经理可以先和外部市场进行比较。这种对比工作要尽可能多地收集外部市场的惯常做法，不仅要包括薪酬信息，如固定收入、总收入、固浮比的比较，还要包括奖金激励上限、发放周期、计算方式等。换言之，薪酬经理要尽可能多地收集外部市场信息，将其提供给管理层，作为决策的参考依据。在收集信息并汇报的过程中，人力资源从业人员还要利用自身专业知识和经验，结合公司情况，将某些要素设计得“高于“或“低于”外部市场。最后，建立奖金体系这项工作时，必须重视公司财务部的意见。也就是说，人力资源从业人员，要有成本意识。我们设计奖金的每一个环节，都可能会增加公司的人工成本。而这种成本的增加往往有一定的刚性。所以，在此提醒人力资源从业人员要重视公司层面的财务指标。（正文完）奖金就是吃大锅饭？导致，优秀员工去竞争对手公司研发、技术、销售、职能等岗位激励没差异？导致，员工没活力、没干劲、没冲劲目标奖、佣金奖、年终奖如何紧贴业务设计？激励做的好，核心人才跑不了！