戴尔、思科、沃尔冯致胜：供应链敏捷.docx

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1、戴尔、思科、沃尔冯致胜：供应链敏捷2003年4月“非典”爆发时，对于那些生产清洁和防护用品的厂商来说，主旋律是“供不应求工而到去年6月当疫情逐步趋于稳定时，那时很多厂商不再是喜上眉梢，而是忙于处理堆积如山的库存。与此形成鲜明对比的是宝洁公司生产的舒肤佳香皂。由于宝洁公司备有供应链应急反应系统，所以即使在非典爆发时候，在其它同类产品相继断档的情况下，它还能保证当时疫情重灾区北京地区的供应，而且在非典过后宝洁也能够迅速调整产能，没有发生库存过剩的情况。传统上在制造业领域大家都在通过诸如“零库存”、适时供应(JIT)等所谓“精益生产”管理理念来降低成本提高竞争力。而在当今快速变换的市场环境下，低价格

2、不再是保持公司竞争力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速响应客户的需求使之转化为商机,为公司的销售收入和利润作出贡献将会变得越发重要了。供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率，削减成本的工具了，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区别于其它竞争对手的有力武器。“敏捷供应链”为此提供了实现的手段。什么是敏捷供应链？敏捷性是一个企业范围的能力，它包括组织结构、信息系统、物流和意识形态。敏捷的企业也有快速适应环境变化的能力。但是我们不能把“敏捷”和“精益”混淆起来。“精益”是指用少投入多产出。精益生产起源于“丰田生产系统”，它重点着眼于减少和消除浪

3、费。可是精益生产只是使得制造厂商从中受益。例如，虽然汽车生产厂商可以把整车的装配时间缩短到两个小时或更少，但是库存量却相当于两个月的销售量，而且客户们往往需要等几周或更长时间才能得到他们需要的车。虽然有时精益可能是组成敏捷供应链的要素之一，但其本身并不能使得企业能够快速、准确地满足客户的需要。在有些情况下，如产品的需求具有较高的可预测性和需求量以及较少的种类，运用“精益生产”的理念是有意义的。但是当我们把“精益生产”的理念使用到多品种、少需求且产品需求多变的环境上时，它往往会带来一系列问题。有三个因素决定了应该是使用“精益生产”还是运用“敏捷供应链”，它们是：可预测性、需求量以及多变性。当产品

4、的需求多变、较难预测且产品的品种较多时，我们应该使用“敏捷供应链”；而当产品的需求比较平稳，变化不多、品种较少且需求量较大时就应该使用“精益生产工另外决定是使用“精益”还是“敏捷”，还要取决企业的市场竞争战略。当企业以低成本和低价格来获取竞争优势时就应该考虑使用“精益生产”方式；而当企业是以优良服务来赢得客户时，“敏捷供应”可能会是一个好的选择。表1列出了“精益供应”和“敏捷供应”的主要特点。精益生产体系7个，零”极限目标是指零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾害。5S是指整理、整顿、清扫、清洁和修养。精益生产的主要目标是消除制造过程中一切不必要的浪费。敏捷供应链特点敏捷供

5、应链包含以下几个特征：市场敏感所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。现代的科学技术使得厂商可以直接获取终端销售数据（PC）S数据）。案例1戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量的库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下订单。当收到客户下的订单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购订单。虚拟链通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟的供应链。许多在供应链上游的企业不能掌

6、握供应链末端最终用户的实际需求。这些企业只能根据其直接下游客户的订单安排生产计划。由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递产生的扭曲，形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。案例2思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范。超过90%的公司订单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手的订单不超过50%。思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商，以此形成一个虚拟的、适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时,所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的合同厂商。同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如

7、电源。思科的那些生产如路由器机架，组装成品的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生的订单类型和数量。流程集成在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力的开发，而把其它活动外包出去。案例3现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存（VMI）。供应商时刻监视其客户（这里是指零售企业）的库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从繁重的库存管理业务中解放出来，而可以用更多的精力研究

8、客户需求，开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。基于网络供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。我们已经进入了的“网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和管理与其合作伙伴的关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。案例4日本最大移动电话服务提供商NTTDoCoMo从1999年开始提供手机上网服务1一mode%到2002年初imode用户已经达到3000多万。根据DoCoMo调查多数用户每天使用i-mode发送电子邮件和上网浏览。另据统计到2001年4月有将近30

9、%的股票买卖是通过i-mode进行的。i-mode能够取得如此成功，与其独到的合作伙伴战略是分不开的。imode的合作伙伴战略主要特点是i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以此迅速扩大i-mode的网络效应。首先，NTTDOCoMo通过开放i-mode协议，使得手机等通信设备生产商能够容易地生产与i-mode功能匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响和占有率，也促进了i-mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i-mode手机。其次，当NTTDoCoMo开发i-mode协议时考虑到与现行网站广泛使用的HTM1协议的兼容，使得为网

10、站开发的内容能够很容易地转化为i-mode手机可以阅读的形式，吸引更多的用户使用i-mode手机浏览网站。再次，i-mode的收费策略也吸引了网络内容提供商乐意为i-mode制作网页，提供服务。在i-mode之前，网络内容提供商要自己向用户收取信息费，而i-mode则对经过NTTDoeomO审核的i-mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。最后，i-mode的定价策略也促使了用户能够长时间的在线。以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而1mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间的在线而不必担心支付高额的通信费。混合模式在某些情况下可能可以使用纯

11、的“精益制造”或“敏捷供应链”的战略，但在多数情况下一种混合模式可能会更加适合企业所处的产业环境、其所提供产品的特性以及市场对所提供服务水平的要求。在这里我们提出一个“分割点”的概念，它是指实际需求从供应链下游往上游所能达到的最远点。分割点把供应链分割成两部分：在分割点的左边供应链是以需求为驱动的，而在供应链的右边供应链是以预测为驱动的。当实际需求（如上图例1）只是停留在零售商处，所以制造商只能根据对最终产品进行销售预测，并且库存是以最终产品的形式存在。这里存在的问题是，如果销售预测不准确时，极有可能产生供不应求或供过于求的情况；而当实际需求向上传递到制造商时，制造商可以根据实际需求安排生产，

12、而此时的库存将以通用部件或半成品的形式存在，在收到客户确切的需求时再进行组装生产。我们称之为“延迟”策略。“延迟”策略是敏捷供应链的重要组成要素之一。“延迟”策略的好处有几点：第一，因为库存是以通用部件的形式存在，可以减少库存的种类和水平；第二，可以更好应付需求的变化，因为通用部件可以用来生产不同的产品来满足客户的需求；第三，对通用部件的预测远比对最终产品的预测要来得容易。由于可以掌握实际需求，其左边的供应链可以运用“敏捷供应链”的模式来获得较高的客户服务水平和销售利润；而其右边由于对最终需求无法掌握，只能根据预测进行生产。此时如何提高产品质量并削减成本成为其关键制胜要素。而“精益生产”模式正好适应这方面的需要。如我们前文所举的戴尔、思科等著名企业的例子无一不使用了这里所谓的“混合模式工