【现代企业知识型员工管理研究（论文）】.docx

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1、现代企业知识型员工管理研究一以华为公司为例第1章前言1第2章知识型员工的基本理论12.1 知识型员工的概念12.2 知识型员工的特点1第3章现代企业知识型员工管理情况一一以华为公司为例23.1 薪酬方面：员高工资高福利23.1.1 员工持股计划23.1.2 业内第一高工资23.2 业务成就方面：完善的绩效考核制度33.2.1 完善的绩效考核33.2.2 目标激励制度33.3 员工成长方面：完善的晋升通道33.3.1 客观公正的晋升通道33.3.2 导师负责制4第4章现代企业知识型员工管理存在的问题一一以华为公司为例54.1 制度针对性有待加强54.2 岗位人员配置有待进一步调整54.3 企业文

2、化可进一步优化6第5章现代企业知识型员工存在问题的解决对策75.1 激励方式多样化75.2 为员工提供更好的工作环境75.3 建立学习型企业7第6章结论9参考文献10第1章前言当今时代的竞争正在向人才资源转变，知识型员工作为企业的员工的重要组成部分,在当代企业竞争过程中，可以为企业带来更多的收益，创造更大的价值。知识型员工与一般员工相比，在人格特质、工作环境、工作方式、学习能力上具有不同的特征。虽然知识型员工的比重，员工地位都在不断地提高，但是高新技术企业的员工离职率还是较高。因此，为了减少员工离职的可能性，就需要对知识型员工进行有效的管理，提高员工的满意度和对企业的忠诚度，进行有效的激励，这

3、是现代企业人力资源管理工作的主要内容。华为作为我国的高新科技民族企业，在通信科技行业能快速发展，并且现在居于全球领先地位，是以创新为主要优势与特征，所以员工很大部分都为知识型员工，所以对知识型员工的管理需要不断地调整完善。第2章知识型员工的基本理论2.1 知识型员工的概念20世纪初彼得德鲁克将知识型工作者描述为充分掌握和应用概念和相关的符号，并且能运用知识和信息处理日常的工作和生活中。弗朗西斯将知识工作者定义为，那些在创造财富时运用头脑而不是双手的人。他们利用创意、分析、判断、再组合设计为产品增赋予了附加价值。与之前的理论不同的是，目前主要是在工作过程中运用自己所有的知识储备，发挥自己的脑力，

4、进行创新工作的员工定义为知识型的工作者。知识型工作者具有知识储备，能发挥不可估量的创造价值，与听从上级管理人员的命令和从事固定流程的员工不同，他们工作的地方可能在办公室或工作现场，但也不局限于这些固定的场合，所以，想要对他们的工作内容以及工作成果进行有效的监督具有一定难度，这就需要管理者制定完善的绩效考核制度与激励制度，促使员工主动地完成工作，与公司共同奋斗，为公司创造更大的价值。2.2 知识型员工的特点1 .学历高、专业能力较强、个人素质较高。知识型员工普遍都受过高等教育，学历一般都比较高，本科生占大多数，硕士研究生博士研究生也越来越多的进入企业工作同时具有一定的资质、专业知识、技能，和工作

5、岗位所需要的知识储备。同时，他们受过高等教育，所以大多数的知识型员工的个人素质都比较高。学习能力强，分析问题等能力和其他能力素养都比较高。2 .在意自我价值的实现。与普通的一线工人不同,知识型员工对于实现自我的价值，具有很强烈的愿望。他们更加热衷于有难度的、有上升空间工作，而不是普通的机械重复、按部就班地工作，他们希望通过自己的工作来发挥不可替代的作用，来展现自我的价值。3 .高度的自主性和创造性。知识型员工进行的不是简单的、不动脑袋、机械重复的工作，而是面对市场的不断变化的需求进行创新。知识分子工作自主性高，专业性高,运用自身的知识进行独立地、创造性地思考，形成具有创新性的知识，促进科技创新

6、。4 .终身学习，不断增加知识储备。知识型工作者是学习型工作者，他们对于外界的变化发展十分的敏感，并且愿意不断地更新自身的知识，学习新的技能，使自己掌握尽可能多的技能，把学习当作一辈子的事情，进行终身学习，对自己的职业生涯有明确的规划。第3章现代企业知识型员工管理情况一一以华为公司为例3.1 薪酬方面：员高工资高福利3.1.1 员工持股计划华为在1990年推出了员工持股计划，华为的员工持有的股份是虚拟的、饱和的，并且是按照职位评价，职位等级设定了各自的上限，并不是无限持有，每个级别到达上限后，就不再参与新的配股；员工的持有的股份是受限股，只享有分红，禁止交易、转让、继承。华为的股份是由员工10

7、0%持有，华为的员工持股计划是通过工会来实行的，参与人数为96,768人（截止于2018年12月31日），参与人仅限于公司的员工。华为五年以上表现优秀的员工年终奖（一般第二年中终发）可以达到十万+,股票收入也能达到十万十,近几年分红能达到30%,也能算是有高回报的投资机会。实行员工持股计划,有利于留住老员工，饱和的配股计划，也有利于激活新员工，员工持有公司的股份，公司的利益与个人的利益更加紧密相关，员工也会更加努力的奋斗，为公同做奉献。3.1.2 业内第一高工资马斯洛需求理论表明，金钱在激励中起着非常重要的作用。人最先需要被满足也是最基础的需求的是生理需求，生理需求是指人对食物、水、空气和住房

8、等的需求，所以可以通过提高薪资、改善工作的环境、给予员工在工作的时候更多的休息时间、以及适当的延长个人假期、给予更多更好的福利待遇，使员工的生理需求得到充分的满足，以达到激励的目的。所以高的工资是非常具有吸引力的。华为的基本工资是按照22等级来定的，应届硕士研究生入职13级，博士研究生14级，总裁是超过22级，不公开显示。在2014-2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元。3.2 业务成就方面：完善的绩效考核制度3.2.1 完善的绩效考核绩效管理是员工工作情况及其结果的直接体现，在每年的第一个月，领导者都会为每位员工制定个人的绩效标准以及绩效目标，然后根据这个绩效目标，各

9、自部门主管对自己手下的员工进行一个不定期地考察，如若发现问题的话就会及时地对员工进行辅导,适时的对工作内容和工作目标进行调整；在每年的六、七月时，主管部门员工的目标完成情况以及存在问题进行一个反馈和总结，希望大家能相互避免犯过的错误，借鉴别人工作成功的方法；到每年的年末，主管对部门员工个人全年绩效进行一次评估考核，绩效结果与激励机制相连接，所以评估结果与奖励挂钩，与来年的岗位调动也直接挂钩。考核结果层层递进，最后全部集齐到高层管理者手中之后，管理层就要着手做组织内部纵向与横向的比较，再加上多方的沟通与反馈信息得出最终的考核结果错误!未找到引用源。Q经过上述步骤后得出的考核结果充分体现了公平，使

10、得高度追求公平感的知识型员工心理得到了平衡。3.2.2 目标激励制度华为实行目标激励制度，制定适合公司发展规划且具有可行性的目标，让全体员工都有着一个共同前进的方向。公司的目标的制定依据，是对公司员工的工作目标进行调查、分析、再汇总后制定的，让员工的目标与公司目标相互契合，这样可以充分调动员工的工作积极性，努力实现自己的绩效目标和公司的战略目标，与此同时公司的目标也会根据员工的工作目标变化进行调整。3.3 员工成长方面：完善的晋升通道3.3.1 客观公正的晋升通道华为的晋升通道是十分的透明公正且晋升空间巨大的，2017年华为完成了对4500名优秀员工的破格提拔；2019年将继续对6000名员工

11、破格提拔，其中3000名在15、16级，2000名在17、18、19级，其他职级IoOO名。华为作为一个全球领先的高新科技企业，创新是企业发展的根基和持续不断的动力来源，公司内部从上到下整个评价体系都青睐为公司持续的创造、产出价值的人才，尤其是知识型员工备受重视也是常理所在,所以知识型员工在这样的企业是有很充分的上升空间。对于知识型员工的价值管理，华为有其独特的特点：创造一种让知识型员工全力发挥自己脑力的激励体系，以及持续发挥激励作用的机制与制度；建立一个客观公正的评价体系与晋升通道，使薪酬分配和员工晋升有充分合理的依据。3.3.2 导师负责制华为实行导师负责制，给导师每月300元专用于和自己

12、的学生交流，被选做“好导师”的导师再得到500元奖励，在物质上采取激励措施。新员工入职以后也能更快地适应工作环境,减少工作中常犯的错误,提高工作效率，新员工也很快地很快地有归属感，不会觉得很难融入公司。同时实行责任关联制，如果学徒在工作中出现了问题，导师就不能被提拔，甚至有可能降级。具有一定的强制性后，导师更能全心全意地在工作上,培养和帮助徒弟。并且在华为里，晋升的先决条件和必要条件之一就是员工已经担任这一职务的导师，员工想要晋升上一级当导师是必经之路。实行这样的培训制度，很大程度上降低了企业的管理难度，节约了人力资源管理成本，不需要花费很多的时间，专门的人员对员工进行培训I,同时上级与下级之

13、间，无论是工作还是生活上的沟通与交流都更加的紧密，增进彼此的感情，团队的合作精神也增强了，提升了凝聚力和向心力，营造一个和谐的内部环境。第4章现代企业知识型员工管理存在的问题一一以华为公司为例4.1 制度针对性有待加强华为的管理者在制定激励政策时，容易忽略了员工之间的差异，对员工的个人需求没有进行针对性分析，可能忽视了每个员工自然存在的个体差异，差异是普遍存在的，不可能简单地被同化。不同员工拥有的知识储备、人格特质、行事风格、工作方式以及对未来的自身的职业生涯发展规划都是不同的，如果忽视这些普遍存在的个体差异，使用了不恰当的激励方式，对员工没有起到激励的作用，还会造成企业在人力、物力、财力上的

14、浪费。综上所述，必须在了解员工的个人需求差异的基础上，给予不同员工针对性的激励措施，才能使他们的积极性与创新性得到提高。比如有的员工注重薪资水平，那么在员工工作表现优异时，可以在薪酬福利方面给予更多的激励；有的员工则希望获得专业培训和深造进修机会，员工在当前岗位工作资历成果都足够时，想要发挥自身更大的价值，希望得到企业的重用，那么就应该给予员工进修深造的机会；还有一些员工重视自身在企业中持续发展的潜质，那么就要给员工制定清晰明确的职业生涯规划，让员工了解自身的潜质。不同的员工要采取不同的激励方式，要对员工实行全面而有针对性的激励政策。其次，虚拟饱和受限股也存在隐藏风险。员工持有股份是没有期限的

15、，没有退出机制，只要在职就能享受分红的收益，长此以往，老员工很容易产生一劳永逸的心理，依赖分红作为主要收入来源，工资就不再是第一位，不注重自身以及团队的绩效，不认真对待公司的考核，工作很容易松懈，没有责任。这对新员工的激励效果也可能会减弱,新员工刚入职，没有资质不可以购买，或者能力不够购买力有限，7.85元/股，如果购买5万股，就得拿出40万，压力太大，因此不少新员工选择放弃购买，假如他们放弃购买，虚拟饱和受限股就失去了它设计的初衷一一“利益绑定”。4.2 点位人员配置有待进一步调整近年来，华为快速发展，对员工的需求量很大，且有行业内第一高的薪酬，吸引了的很多应聘者前来，本科都只是基础，不缺乏

16、硕士研究生，甚至博士研究生前来应聘。面对大量的应聘者,实际的岗位需求却是固定的，不可能无限增加，只有进行择优录用，员工的学历是越来越高，造成了一种过度追求高学历的局面，可能选拔的人才与配置的岗位并不符合。并且过高的学历，导致了需要开出过高的薪酬，很大程度上增加人力资源成本和人力管理的负担。4.3 企业文化可进一步优化华为的企业文化表现出整体性，并且实施军事化管理的特点，在华为成立初期以及高速发展的阶段，这种特质的文化是十分有效的。但是市场经济飞速发展，国内电信市场的激烈的竞争厮杀，企业规模发展得十分壮大且成熟，文化实施环境和条件已经悄然改变了，所以企业文化可以进一步优化。多年来，企业文化也存在着被淡化的现象。由于华为近年来规模发展迅速，员工人数迅速增加，队伍不断地壮大，员工的个人素质与专业素质参差不齐，