连锁经营的完全解决方案(3)（天选打工人）.docx

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1、连锁经营的完全解决方案连锁经营工程1工程概述连锁经营系统大体上包括营运系统，培训系统，督导系统三个子系统。所谓连锁经营的标准化就是需要把营运系统形成，包括总部和分部的一致性和标准化；而培训系统，主要是针对连锁网络，利用培训的方式，进行营运模式、标准的输出，保持连锁分部与连锁企业总部的一致性，迅速实现连锁单位的复制；督导系统则是依据营运模式、标准，利用专业方法进行监督、控制和评估。这三大系统中营运系统是基础，培训系统和督导系统起到规范和控制的作用，是运营系统得以顺利运行的保障。从连锁企业职能的角度来划分，连锁经营工程包括了八个模块，它们分别是规划体系，S1体系，评估体系，建店体系，开店体系，运营

2、体系，物流体系和拓展体系。（工程模块关系图）2工程分论“总部规划体系”总部规划体系包括七个模块，它们分别是：行政体系人力资源组织结构财务管理策划宣传信息沟通控制管理，如下图所示：2.1 组织结构体系涉及到组织设计、岗位职责、职位说明等等，以明确连锁总部的责、权、利，这和一般企业的组织结构并无根本性的区别，在连锁企业，基于目前国内连锁经营人才奇缺的现状，以我们的培训、咨询经验，最好采取“储备型”的组织结构，尤其是连锁网络正在快速发展的连锁企业，这是连锁企业与非连锁企业相比较，较为独特的一个部分。何为“储备型”组织结构呢？简单讲就是设立副职，尤其是在某些关键岗位，如店长，甚至设置多个副职，为将来的

3、关键岗位的人才培育奠定基础，在企业内部“赛马”，建立竞争机制，培养关键人才，做好人才储备，形成企业关键岗位人才的培养机制，为企业将来的进一步发展奠定基础，当然，这可能增加人力成本，不过，从连锁企业的发展来讲是非常现实的，也是必需的。2.2 人力资源体系连锁企业的人力资源体系和一般的企业并无很大区别，主要从招聘、薪酬、绩效等方面来进行规范，我们将连锁企业一些较为突出的内容进行阐释：一、招聘招聘是连锁企业获取人才的快捷方法，连锁企业的招聘更突出的是规范化，这是连锁经营作为管理模式的一种体现，尤其很多连锁体系（尤其是直营网络）本身是劳动密集型的行业，人员的招聘是一种经常性工作，高效、科学的一种招聘模

4、式的设计就显的十分突出。规范化意味着：规范化准备，规范化面试，评估工具规范化。1）规范化准备规范化准备即工作测量，工作分析和人力资源计划。首先要进行工作分析，所谓工作分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析包括两部分：工作描述、工作说明书。根据工作分析的结果分析企业所需的人力资源类型和数量，这是招聘工作的依据。2）规范化面试连锁企业对于面试的过程也应该规范化，这种规范化的面试体现了连锁经营的管理标准原理。也就是说面试过程其实也是连锁经营标准流程的一部分。具体指面试程序的规范化，面试组织的规范化。这里我们有一系列的规范化工具可以参考：如面试人员的

5、规范化评估，规范化评估工具可以参考三个表格：考核要素权重计算表、个人评分表、得分平衡表。考核要素权重计算表作为对于不同应聘岗位能力要素的评估工具，个人评分表、得分平衡表是招聘人员在招聘过程中所使用的操作性工具。具体表格见下文：考核要素权重计算表考核要素权重计算表（1）综合能碌素重妾性()10()总数行为举止与仪表11Q150.67言语表达、理解能力*110/150.67综合分椭既11Q150.67动机与岗位的匹配程度*31Q152人际协调1自力*31Q152组织能力*210/15应变能力*210/151.33情绪稳定程度*21Q151.33()总数15151Q1510注：*表示十分重要,*表示

6、比较重要，*表示一般考察个人评分表(范例)编号：22姓名：*性别：男年龄：32学历：本科专业：市场营销学现职务：副经理应试职位：市场营销类注：综合能力得分、专业知识得分占总分百分比由考官针对具体职位要求制定，填入横线中，综合能力总分=求和（各项综合能力因素得分*各自权重），专业知识校正分数=专业知识*专业知识权重（10）；考核总分=综合能力总分*综合能力得分占总分百分比（P%）+专业知识校正分数*专业知识得分占总分百分比（Q%）。二、激励制度的设计科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企

7、业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。连锁企业与非连锁企业的薪酬绩效设计基本上是相似的，不过连锁企业在激励制度的设计方面有几个独特的方面：1、“竞赛奖金”：主要指优秀员工或部门的评选与奖励，而且将这种评选及奖励日常化，不象一般企业一年评估发放一次，连锁企业可以作到一月一次，甚至一周一次，这种奖励更重要的是突出荣誉感,尤其是对于连锁店面员工的激励，如卖当劳的荣誉榜，就张贴在店面,这种荣誉感对于

8、店面员工的开心乐业是至关重要的。2、“长期激励”，对于连锁企业内部元老级员工，随着年龄的增加，工作时间的延长，以及一定的资本积累，国内的很多职业经理人需要更高的目标实现，甚至希望拥有自己的企业，这种情况下，作为连锁企业可以本着进一步拓展加盟网络及经理人实现自身价值的目的，安排其成为公司的加盟商，既可实现连锁品牌的增值，又可实现高级经理人的新陈代谢。实际上我们国内的很多连锁企业的负责人都在进行这方面的尝试，应该说这是连锁企业对于员工一种有效、独特的“长期激励”。2.3 沟通体系一、沟通体系内容沟通体系包括信息硬件搭建、企业与政府、总部与店面、店面与店面的沟通等。立体化的沟通，类似于公关，经验交流

9、，学习性交流性的会议。沟通体系的核心是：“企业与政府”的沟通、“学习会议”O前面已经谈到政府公共资源的重要性，这里不必赘述，因此加强企业与政府的沟通对连锁企业的拓展和运营非常重要。而学习会议指的是连锁企业内部的学习和交流，是各部门之间，各店面之间，总部与店面之间的沟通交流的很好的方式。2.4 控制体系为了了解这个控制体系，我们先来看一个关于上海KFC的小故事。上海KFC的的一个故事有一次上海一家KFC收到美国总部发来的传真，说该店在某些方面违规，上海KFC很惊讶。不知道美国总部是如何得知。原来是美国派来的虚拟客户发现的问题。虚拟客户就是公司让自己的员工假扮成顾客去店里消费，体验自己店面的服务水

10、平和服务质量，由于隐藏了自己的真实身份，更能掌握到最真实的资料，从而对店面经营情况和水平得到最客观真实的反映和评估。这就是控制体系里的方法一种。控制体系的核心就是监督和引导，总部监督各店面的经营活动,引导他们向与连锁店经营发展理念和发展方向一致的方向上去。同时，各店面的店长也以此为依据督导自己的员工，规范他们的工作。控制体系的实施要依据连锁企业的督导手册来进行。如店长作业化管理手册，其实际上就是店长对于门店的督导与控制，其中包括：营业前检核表，营业中检核表，营业后检核表，检核不符合项目登录表。这些手册都很明显的体现出一种规范化，体现了一种管理标准，基本上都是以流程的形式出现。当然连锁企业完整的

11、督导手册不止这些，还包括连锁总部对分店的督导等。下文是零售业的几个表格：门店时段检核表（营业前）时段类别项目是否营业前人员1、员工是否轮班正常出勒2、员工是否依照规范作营业前准备3、工作人员仪容、工作服和工号牌是否依照规定商品4、翱生鲜食品是否准时送达无缺5、鲜度差之商品是否才讲定已撤下6、各部门调价商品是否已陈列齐全7、所有商品是不是做好1。获陈列8、前进陈列下面朝外是否已做好清洁9、入口处是否清洁10、地面、玻璃、收银台清洁是否已财Ik厕所是否清洁干净12、办公室是否清洁干净其他13、卖场灯光是否控制适当14、收银员零战金是否已准备15、购穗是否已置就位16、购物篮是否已准备就位17、前一

12、日营业额是否已发出门店时段检核表（营业中）时段糊检专项目910111213141516171819202122营业中商品是否有缺品（重点检查畅销品）是否有鲜度变差的商品是否有过期商品卖场是否有残缺商品陈列商品上是否有积灰所有陈列商品是否整齐、饱满商品的前进陈列是否已做到商品是否做到正面朝外陈列是否有厂商在店内陈列或移动商品商品是否与物价对应卖场动态通道是否畅通商品是否需要整理是否需要紧急商品补货是否需要增开收银机门店工作人员工作是否正常进行中途营业款收集是否正常进行服务便民服务项目是否正常开展是否为购物有困难的顾客提供帮助卖场人员是否使用礼貌用语清洁入口处、卖场地面是否清洁厕所是否保持清洁、无味、畅通货架、冷冻（藏）柜运行是否正常POPPOP是否脱落、破损、遭污PoP张贴位置、方法是否适当PoF书写、大小尺寸是否正确设备冷冻（藏）柜温度是否确M傍晚店面招牌灯是否开放空调、冷冻（藏）运行是否正常配电间是否正常后