人才培养策划方案大全.docx

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1、人才培养策划方案大全人才培养策划方案大全1一、目的为认真落实集团人才发展战略规划，加快人才培养和使用。并建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养和发展计划，合理挖掘、开发和培养公司战略储备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团十二五发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。二、原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。三、人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养与综合培养并举”的人才培养方针，即公司培养专家型技术人才和综合型管理人才。专家型技术人员是指在某一专业领域具有较高技术水平的人员，综合型管理人员是指在本单

2、位或部门的工作领域具有全面知识和较高管理水平的人员。该方案包括以下几个方面：人才培养体系的构成、人才选拔、人才培养模式、人才培养方法、人才淘汰与晋升。人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。五、主要内容公司人才培养体系由帆船项目计划、教育项目计划、精英项目计划、优秀项目计划四部分组成。这四个部分共同构成了公司的战略人才库。（一）人才培养体系的构成2 .于颖项目计划：

3、该计划旨在培养公司现有的具有两年以上工作经验且具有继续培训潜力的优秀班组长，使其逐步成为各车间或职能部门、生产单位的负责人。1、启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。通过职业规划、科学测评、精心选拔，选拔出真正具有领导力或专业潜力的后备人才，从而树立公司的用人理念和人才提拔理念。3、菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。4、卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的

4、人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。（二）人才的甄选1 .选拔条件：进入人才培养团队的员工必须具有全日制大专以上学历，一年以上工作经验，能胜任当前岗位，有较强的进取精神和一定的培训潜力。3 .人力资源部根据选拔条件筛选人员名单，然后公司领导批准入选人员名单。2、经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。4 .纳入内训师：为满足中层岗位必备的沟通能力、演讲能力和知识积累与总结能力，

5、列入“精英项目计划”的人员必须按照公司内部培训师管理办法参加内训师，并完成相应的授课。（三）人才培养模式为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司对人才采用下列两种培养模式：1、复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模式，即采用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年;挂职锻炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年;挂职锻炼从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年;挂职锻炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年;培养期间采用继续教育+内外培训1+双师培养制+分段式多模块培训体系。2、专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉培养模式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项

6、目锻炼+内部指导+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。（四）人才培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计质”协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新能力为重点，努力培养“适应公司发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才。划的各级人员采用不同的培养方式，按“技术、能力、素1、入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进大学生工作的进展情况。入职2周的脱产军训、培训1;现场流程培训I;跟班锻炼;年终优秀选拔。2、建立保障机制，为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业

7、大学生看到发展的希望和潜力，安心留在企业施展才华，从起，启动大学生职业生涯设计工程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。3、轮岗：前提必须胜任本职工作;公司不同部门间的轮换，主要是使其能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况；由轮换期间部门或单位管理;轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。9 .构建分段式、多模块、互联互通的方法：从应用型人才整体培养体系出发，在加强基础训练的基础上，先负重、后帮扶、先试用、后定岗。按照“强化基础，重视应用，开拓思维，提高素质”的指导

8、思想；以“培养学生综合素质和创新能力”为目标，以能力培养为主线，设置分段式、多模块、互联互通的实训课程。5、加强培训：内部培训卜公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式;外部培训卜安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。6、委培：根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作，委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务10年以上。7、双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有

9、经验的同志担任指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激-情碰到挫折很容易产生想法。实施“双师制”,即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习情况反馈机制，帮助指导大学生树立职业理想，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间，安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。和动力，思想还未真正成熟,自律和心里承受能力比较小,8、自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术

10、攻关。例如去年在锻炼的公司_、,在生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究，经过分析讨论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提高生产效率，降低了成本。10 .临时工管理能力的提升：纵向临时工，横向多维度锻炼。一线班组长挂职阶段主要是自我提升，丰富知识，积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道顾全大局，锻炼职业道德、文化技术素质和管理素质，掌握计阶段是临时培训的重点。车间主任、中层岗位培训时，一定要给一个展示

11、的平台，放下管理权限，明确管理目标，独立处理和解决问题，严格按照计划进行。划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技能。第二、三13 .考核制度：考核分为季度考核和年度综合考核。季度评估：学生应该有一份工作总结和自我评估的建议。指导教师和主管对其进行评估。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结合工作总结进行人主考核，对班主任和轮岗单位或科室负责人的意见进行打分。根据人才培养体系的四个组成部分，不同的培养周期和不同的培养层次在我国注重“人情”的社会氛围影响下，部分员工认为企业人员的引进和晋升大多取决于与领导的关系，导致员工之间缺乏信任，甚至出现利益争夺导致的内部人际关系紧张；此外，“大锅保”的传统

12、思维也导致很多员工没有动力，没有进步。因此，重视企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制，势在必行，刻不容缓。11.保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主，现有经验丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校和行业界高级技术人员，指导团队进行创新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。12、增强企业凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，积极参加

13、公司举办大型文体活动。在招聘过程中，人才的引进既要考虑企业的现状和发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各种主客观因素，选拔人才，注重应用和匹配的原则。我们的人才不一定是最适合企业目前岗位的。只有适合这个企业和这个岗位的人才应该被企业录用。良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，一个轻松愉快的工作环境，一个能接受下属建议的上级,一个同甘共苦的同事，可能比什么都重要。企业要想让有才能的人觉得值得留下来，愿意付出自己的才能和智慧，就必须给有能力的员工更多的机会，给工作业绩优秀的员工应有的奖励和回报。综合考评采取问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，

14、然后按30%, 30%, 40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。（五）人才的淘汰与晋升为了保证公司人才培养规划的有效实施，促进公司人才积极进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年根据考核进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。1、淘汰：根据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位继续锻炼，连续两年评为基本合格的，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司人才进行培养。在培养过程中，未按本实施方案要求程序参加培训的或外委培训不签订培训协议的，违反公司员工管理办法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培养。(2)企业继

15、任规划。又称“接班人继任规划业通过内部人才测评和筛选确定，持续关注那些有可能成为中高层岗位管理人才的高潜力员工，培养和发展其工作技能和个人综合素质，并通过内部晋升安排其逐步接任企业重要管理岗位。2、晋升：根据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职锻炼。另外，当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。人才培养策划方案大全2企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业