某房地产公司知识管理制度.docx

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1、某房地产公司知识管理制度I .制度说明II .撰写目的1.1.1. 明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运转；1.1.2. 规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进；1.2. 适用范围1.2.1. 本制度适用于集团职能中心（部门）、区域（项目）及子公司的知识管理工作。1.3. 术语与定义1.3.1. 知识管理：指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划和管理的活动。1.3.2. 知识：知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个人实战总结等。2.知识管理组织2.1. 知识管理组织架构图2.2.

2、知识管理组织架构说明知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。知识管理组织依据目前的三级组织架构设置，主要包括：集团知识管理领导委员会、中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控。为了保障知识管理有效的推动，建立知识管理决策委员会，作为知识管理组织最高决策机构，指导全集团知识管理工作的开展。其中，集团知识管理领导委员会对知识管理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的开展与推广。2.3. 知识管理决策委员会知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管理建设主要方向，由董事局副主席、集团总裁、副总裁等组成，主要职责如下：2.3.1. 评审知识

3、管理战略、系统建设规划、实施方案；2.3.2. 评审知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额、奖励名称、核对获奖名单，并在年会上表彰和颁奖；2.3.3. 对知识管理有关的其他重大问题进行决策。2.4. 知识管理领导委员会由集团12大职能中心组建，由各中心负责人组成。负责推动知识管理战略规划、系统建设规划、实施方案，参与专家体系的构建等。运营中心为知识管理工作主责部门，负责战略规划以及系统的日常维护等；人力资源管理中心主要负责专家体系构建，战略管理中心主要负责知识管理系统技术维护；其他职能中心主要协助和配合知识管理日常工作的开展。集团知识管理领导委员会作为开展知识管理工作的常设机构，下设管理推进组、

4、技术支持组。2.5. 管理推进组由运营中心负责组建，下设知识总监、知识主管、知识管家岗位，主要职责如下：2.5.1. 负责制定集团知识管理战略规划、系统建设规划、实施方案；2.5.2. 负责集团知识管理具体推进工作，确定集团各中心（部门）和各区域（项目）及子公司的知识管理建设工作彳壬务；2.5.3. 负责全集团知识管理理念的推广、宣传，策划和组织等知识管理活动；2.5.4. 检查和督促各中心（部门）和各区域（项目）及子公司的知识管理工作落实情况和制度执行情况；2.5.5. 制订与完善知识管理的各项管理制度；2.5.6. 统筹全集团知识管理工作开展,包括管理和协调中心/区域知识管理组、部门/项目

5、知识管理组开展知识管理工作；2.5.7. 负责知识管理平台搭建管理；2.5.8. 负责各单位知识管家的权限配置、知识体系分类修改等工作；2.5.9. 负责执行专家体系构建。26技术推进组由战略管理中心流程与信息管理部负责组建,下设技术主管、技术专员，主要职责如下：1.1.1. 知识管理系统正常、稳定的运行，保障集团知识资产的安全性；1.1.2. 负责知识管理系统的日常维护工作、知识管理建设需求收集，包括用户注册、权限配置、知识体系分类修改等工作；1.1.3. 配合管理推进组普及知识管理系统的应用知识，对员工进行系统操作培训；1.1.4. 配合制定知识管理系统建设规划、实施方案等工作；2.7.

6、中心/区域、部门/项目知识管理组由集团各中心、各区域知识管家组成，每个中心/区域下设中心/区域知识管家至少1名（可兼职），负责统筹整个中心/区域（含所管辖部门/项目）的所有知识管理工作；每个部门/项目下设部门/项目知识管家至少1名（可兼职），负责协助知识管理工作的开展；对于组织规模比较大的，可增设专职知识管家。各中心/区域、部门/项目知识管家名单需报管理推进组审批备案。中心/区域、部门/项目知识管理管家主要职责如下：2.7.1. 在管理推进组领导下，执行集团知识管理制度，落实考核激励方案，配合开展各项知识管理活动；2.7.2. 负责知识管理宣传工作，以及知识管理推广工作,包括理念宣传、文化建设

7、等；2.7.3. .负责工作成果或项目阶段成果产出监控，收集或提醒相关人员提交成果，包括经验案例等；2.7.4. 负责对上传的文档进行命名、分类、属性、标签等格式审核；2.7.5. 负责收集各单位对知识管理需求，并及时反馈给管理推进组、技术支持组；2.7.6. 负责知识地图制作、精华知识、成果知识推荐等；2.7.7. 配合管理推进组专家体系构建。2.8. 通用岗位2.8.1. 全体员工具有知识管理系统中的普通权限，可以新建知识、阅读有权限的知识、点评知识、维护个人信息、搜索等；员工可以通过阅读、点评、下载（依据权限体系而定）知识，实现知识共享、知识学习与知识应用。2.8.2. 知识管家知识管家

8、具有2.8.1员工所有权限，同时具有审批、管理员工上传的文档知识，具有制作知识地图权限。2.8.3. 专家顾问对集团员工提出的问题进行解答。3.知识管理行为准则3.1. 知识仓库模块管理行为准则知识仓库中的知识分类分为制度流程库、项目阶段成果库、产品标准库、综合支撑库、外部信息库、经验案例库六大类，具体内容见下表：3.1.1. 制度流程库、项目阶段成果库、产品标准库、综合支撑库、外部信息库知识管理行为流程,具体见下表：3.1.2. 经验案例库知识管理行为准则员工上传经验案例知识，本身就有知识积分，为凸显经验案例的价值,对经验案例知识进行财富值挖宝。知识积分主要体现员工在知识管理领域的贡献量，而

9、财富值（财富币）就是通常所说的知识货币，可以直接和实物进行等价交换、兑换奖励等，体现知识本身的价值。经验案例库的知识管理行为流程，具体见下表：知识常规审批：上传者根据自己所在的中心（部门）、区域（项目）及子公司选择知识管家和业务负责人进行格式和内容审批，中心/区域知识管家根据综合审批情况选择评审专家（3-6人不等）进行财富挖宝。以上各流程节点设置为节点启动3天后未完成则催办处理人，即流程流向某个节点，若节点处理人3天内没有进行处理，系统会自动发送待办进行催办。3.2. 知识财富挖宝3.2.1. 中心/区域负责人评分标小范围推广：1-3个财富币；中心、区域推广：4-6个财富币；集团内推广：7-1

10、0个财富币如果中心/区域负责人审批节点给出的财富币小于10,则文档直接发布，知识文档作者获得的财富币即为该节点给出的分值。如果中心/区域负责人审批节点给出的财富币等于10,则知识文档进入专家评审团审批节点进行评审。3.2.2. 专家评审团评分标准值得小范围推广：10-20个财富币；值得中心、区域推广：20-30个财富币；值得集团内推广：30-60个财富币;专家评审团由3-6人组成同一部门最多选择1名专家）如果该节点的平均分值小于50财富币，则文档直接发布，知识文档作者获得的财富值即为该节点给出的分值。如果专家评审团审批节点给出的财富币大于50财富币，则知识文档进入总裁审核审批节点进行评审。32

11、3.总裁审核节点总裁的评分权限为50-500个财富币。如果总裁审核节点选择了直接发布（流程分支），则知识文档作者获得的财富值以总裁审核节点给出的分值为准。如果选择了继续推送主席/副主席评审（流程分支），则知识文档进入主席/副主席审批节点进行评审。该节点设置为节点启动10天后未完成则自动跳过，如果10天内未对节点进行审批处理，则知识文档直接发布，财富值以专家评审团给出的分值为准。3.2.4. 主席审核节点主席的评分权限为50-800个财富币，主席/副主席审核发布后,知识文档作者获得的财富值以主席/副主席节点给出的分值为准。该节点设置为节点启动10天后未完成则自动跳过，如果10天内未对节点进行审批

12、处理，贝肤口识文档直接发布，财富值以总裁审核给出的分值为准。3.2.5. 知识文档的财富值知识文档的财富值以流程结束前，最后一个给出分值的审批节点的分值为准。3.3. 知识地图模块管理行为准则知识地图是知识管理应用的工具,通过一定的逻辑并结合员工的知识运用场景，把沉淀在知识仓库的知识文档用地图的方式进行聚合展现，方便员工对知识进行查找和运用，充分提升知识的使用率。具体流程见下表：3.3.1. 知识地图建设需求各中心/区域知识管家收集、整理业务部门或相关业务人员提出的知识地图建设需求，并对需求进行初步审核，然后提交管理推进组，由管理推进组决策该需求是否可以进行知识地图建设；如果需求符合普遍需要且

13、业务层面迫切需要、能够提升业务运作空间等，则可以进行知识地图梳理。3.3.2. 知识地图梳理在管理推进组的指导下，中心/区域知识管家和业务部门或相关业务人员配合进行知识地图梳理，管理推进组对梳理成果质量进行把控。3.4. 知识问答模块管理行为准则知识问答是员工相互交流、疑难求助的模块，主要解决员工在工作中遇到的各种问题。通过问答的方式寻求帮助，以回答问题的方式来挖掘专家顾问和员工的经验、优秀做法等。具体流程具体见下表：3.4.1. 问题发布问题提交人新建问题，进行标签、求助专家、悬赏设置，即可发布问题进行求助。3.4.2. 问题回答员工可以根据自己个人的实际情况对问题进行回答；专家顾问根据问题

14、提交人选择的求助专家（专家个人、领域专家）定向回答问题，给予员工帮助。3.4.3. 采纳最佳答案问题提交人在一定的时间范围内，需对在所有答案中，采纳最佳答案。采纳最佳答案后，该问题已经解决。3.5. 知识专家模块管理行为准则专家顾问体系是集团的智力资产库，也是知识管理领域的权威；主要负责经验案例的评审，相关问题的回答，是隐性知识挖掘的主要力量。基于专家的权威性，专家的甄选及退出需要严格按照流程进行操作，具体流程见下表：3.5.1. 专家甄选3.5.1.1. 明确对专家的需求搭建专家库顾问体系需要明确部门或组织需要什么领域的知识专家。-般从部门或组织的业务或岗位的角度出发，提炼出所需专家的知识、

15、经验或技能，即解决专家必备条件之被需要的问题，同时专家也需要满足有能力、爱分享的条件。3.5.1.2. 建立专家分类专家分类的作用是便于内部员工快速、准确地获取知识专家的求助。专家体系按照不同的划分标准，有不同的分类方式。目前的专家体系分类按照业务领域进行七大类划分，分别是：战略管理、人力资源管理、行政管理、成本管理、财务管理、报建报批、设计研发。3.5.1.3. 专家甄选流程，具体见下表：3.5.1A专家黄页制作甄选出知识专家后，需要为每位知识专家制作专家黄页。专家黄页又称专家卡片，专家黄页提供的信息能明确查知这位专家完整的经历、领域专长等综合信息。3.5.2. 专家退出专家退出主要依据专家在知识管理过程中的实际贡献和参与度，主要包括：知识积分和财富值；问题回答率和答案采纳率；员工满意度；任务完成情况等。另外，知识专家顾问体系尊重专家个人的意愿，允许知识专家自愿退出；如需自愿退出，向管理推进组申请，管理推进组审核后报知识管理领导委员会评审通过，并在系统上进行专家信息修改维护。3.5.3. 专家顾问知识管理行为准则专家顾问参与知识管理的行为设计如表所示：3.6. 圈子模块管理行为准则圈子旨在打造活跃的知识社区，给员工提供经验交流、学习、分享的平台。有共同爱好或需求的人可以组建圈子，员工通过加入圈子，参与圈子话题的讨论，学习他人的