敏捷绩效管理三剑客：OKR、KPI、CFR.docx

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1、敏捷绩效管理三剑客：OKR、KPI、CFR一、什么是敏捷绩效？基于个人的实践以及在工作过程中对于这些概念的理解，个人认为:敏捷绩效是一种适应于VUCA时代的新型绩效模式,其核心为化小绩效运营单元，依托企业绩效文化与管理者的绩效管理能力，实现在公司绩效章程/框架不变的情况下,快速灵活地根据外部环境变化而及时调整，保障业务的顺利开展以及员工绩效管理的有序实施。传统绩效在VUCA时代所面临的最大挑战便是绩效以公司整体状态进行运营时，一旦出现战略目标或部分部门的策略发生变化的情况，为了保持绩效管理的一致性与完整性，需要进行系统性的变更。这种变更往往伴随着长周期/高投入/变更产生偏差等风险，而敏捷绩效则

2、相反，其通过将传统绩效体系横向划分为不同层面：公司层面/部门层面/个人层面，纵向划分为不同工作性质：销售性质/研发性质/运营性质/保障性质。一旦公司或某个部门或岗位发生绩效目标变化，仅需要在对应层面进行调整，便可完成绩效变化。敏捷绩效的调整周期短/投入时间小/变更产生风险低的特点恰好符合VUCA时代对于企业绩效管理的要求。二、敏捷绩效敏捷在哪里？目标一致，反馈及时。目标一致，就是说统一方向，不走弯路；反馈及时，就是有什么声音及时说出来，及时能听到，避免时间搁置而带来的其他问题。三、敏捷绩效实旅原理敏捷绩效的实施原理是在公司整体绩效框架与章程下，不再追求绩效公司整体的一致性，而是将公司绩效运营根

3、据业务特征与工作性质，划小绩效运营单元，以便能够进行针对性的绩效模式设计和适应绩效快速安全的变更需求，其具体操作方法如下：公司绩效运营分层3在公司层面出台的绩效制度以绩效章程为主，主要作为各部门/岗位具体实施绩效的基础依据。在实践过程中，绩效章程主要包括：绩效目的、绩效奖惩规则、绩效薪酬规则、绩效运营时间流程规范（便于绩效数据统一收集并进行薪资制作）。划小绩效经营单元：根据部门/岗位的业务特征与工作性质进行划分，这种划分根据企业管理颗粒度的大小进行区别。划小绩效经营单元的目的是为了方便每个经营单元根据自己的情况在绩效章程、框架允许的情况下进行自我调整。小绩效经营单元的自组织化：这是敏捷绩效的关

4、键所在。每个经营单元只有实现敏捷绩效组织，才可能确保敏捷绩效的有效性。一个自组织绩效经营单元通常会建立一种与公司整体一致但更具有自己特色的绩效运营形式。这种绩效运营形式除了在绩效经营的基础规则与逻辑以及流程时间节点上保持与公司层面一致外，其他譬如采取何种绩效模式，分数如何进行计算、组织绩效目标如何分解等方面，具有高度的自我控制权。这种小绩效经营单元的绩效运营模式，恰恰是敏捷绩效的核心所在。而实现敏捷绩效组织则必须实现绩效授权、组织绩效赋能以及组织绩效工具开发等相关工作。四、人力资源的赋能与校正。当小绩效经营单元实现自组织化后，其绩效的工作重心将会变为架构公司层面绩效体系：制定公司整体绩效章程、

5、制定公司绩效流程、建设公司绩效文化、建设公司绩效环境等；为敏捷绩效组织进行赋能：管理者的绩效管理能力提升、管理者的目标管理能力提升、管理者的预算与费用控制管理能力等；与敏捷绩效组织共同开发相关绩效工具：绩效目标分解工具、绩效辅导工具、绩效反馈工具等；观测敏捷绩效组织的绩效运营偏差并及时校正。企业绩效管理简史,从第一次工业革命开始，人类经历了蒸汽时代、电气时代、信息时代，并正在迎接智能时代的到来。在蒸汽时代和电气时代，推动经济社会发展的核心资源是不可再生的物质能源和资本；而到了信息时代，知识和信息成为了企业的核心战略资源，员工必须具备较高知识和技能水平，才能较好地完成诸如软硬件研发等各种信息处理

6、工作；进入智能时代后，创造力逐渐成为高效组织的一个必要条件，低技术含量的企业正逐渐被高创造性企业取代。泰勒提出科学詈理图克提出MBO英特尔启动OKR平衡计分卡谷歌引入OKR考勤1954197219921999蒸汽时代电气时代信息时代智能时代(1769-1873)(18731950)(19502016)(2016)对应这四个时代，企业的绩效管理也对应着四个历程：，在蒸汽时代，管理方式就是关注考勤，工人们必须按时到工厂上班，薪资也是按照出勤天数付的。到了电气时代，诞生了科学管理之父一一泰勒，他通过仔细分析工厂中工人每个工作步骤的效率优化，来提升整项工作效率，每项工作都可以根据结果设定清晰的高、中、

7、低的绩效标准，科学管理开启了工业时代的绩效考核。，在信息时代，工作的复杂度和整合性越来越高，基于结果的绩效考核对大量的脑力劳动者越来越无效，而且没人愿意被一直当作螺丝钉，德鲁克在1954年提出了目标导向的管理方式（MB0）,提倡通过目标调动个人的责任感来促进组织绩效的提升。，当智能时代全面到来时，科学也到达了模糊地带，连结果在哪儿都摸不着的时候，绩效管理开始更加注重辅导和发展员工，帮助员工更好地发挥其创造性，而非评估、裁判、驱动员工。简要回顾绩效管理的过去与未来，是为了帮助读者理解绩效管理方式是与生产方式配套持续演进的。什么样的绩效管理方式更适合知识工作者？接下来我们具体看看OKR.KPI.C

8、FR如何相辅相成，帮助企业塑造更敏捷、更有活力、更有创造力的团队。绩效导航仪：OKR不少管理者应该深有体会，传统绩效指标考核方式（单一绩效指标考核）带来的坏处不少。对企业而言，很多工作是难以简单量化的，为了统计绩效，需要花费大量的精力和时间。而且绩效管理周期经常落后业务周期，因为业务变化得很快，绩效指标却很少同步刷新；对个人而言，当业务成果和金钱报酬强挂钩时，工作变成了战战兢兢的生存游戏，于是协作困难、甩锅挖坑、创新停滞、追求短期利益、绩效数据造假等等问题开始出现。所以如果仅仅是依靠外部的刺激，不但管理成本越来越高，也会使得员工陷入到迎合考核指标的黑洞里，员工对自身工作的自豪感和认同感也会越来

9、越低，最终企业雇主和员工双方都不满意。如何调动员工的内部精神动力，达到内外部动机的平衡，为员工提供持续的工作动力？如何提高员工的自驱性德鲁克在管理的实践中介绍了激励员工创造最佳绩效的几种方式，其中包括：管理者需要给员工提供自我控制所需的信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和企业整体发展有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。只有当员工拥有管理者的愿景时，员工才有高度责任感的动机。如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么

10、他才会承担起达到最高绩效的责任。驱动力3.0演进驱动力2.0寻求奖励避免惩罚自主充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标和谐一致一一这就是OKR的思想起源。这就是0KR：0KR正式诞生于英特尔公司,后来被谷歌、甲骨文、领英、Adobe等公司广泛使用。0表示目标(ObjeCtive),KR表示关键结果(KeyResu1ts)目标就是你想做什么事情(比如，上线一款手游)，设定目标帮助你思考清楚做事情的价值与意义，然后才去思考如何衡量做没做到，也就是关键结果(比如，一天5万次下载)。OKR将目标达成情况与绩效评价脱钩。在OKR模式下，目标

11、完成情况仅用作改进方向，绩效评价无须看当初目标的完成率，只关注最终绩效贡献的大小。也许员工制定了一个特别具有挑战性的OKR,比如：2023年付费用户增长一倍,而实际上只增长了60%,目标完成率只有60%,但这60%已经是非常大的突破了，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是优秀。透明开放的OKR提供了员工自我管理所需的信息与视野。在OKR模式下，组织级别和个人级别的OKR都要全部公开。当一个员工总能看到灯塔在哪儿时，才能知道自己有没有偏航。OKR将企业的战略“投屏”在了员工的口常工作中，而不仅仅是在一年一度的员工大会中，而且得到了目标的上下文后，自发的协作才更容易发生。OKR让企业目标管理更加敏

12、捷灵活。OKR的节奏设定是与业务节奏相匹配的，可以是季度、半年度或者年度。设定好后的OKR并不是一成不变的，在目标执行过程当中，也需要随着业务发展快速调整，应变和适应能力也是OKR所强调的。这就意味着团队需要时常检查OKR,而不是像过去只在考核周期头尾打开过自己填的绩效表格。让员工参与到目标制定过程中，可以激发一线员工的动力和创造力。在模糊易变的环境中，对于具体业务问题，主管不见得就能比下属看得更清晰，这个时候给予一线人员部分空间去自主地制定目标，可能会带来惊喜。而且当员工自己制定的目标在公司内部公开时，这份工作也增加了几分承诺，员工可以清晰看到个人对团队目标的贡献度，逐渐从要我做转变成我要做

13、。透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦，是OKR具备的四大特点.逐渐向以“人”为本靠近的绩效管理理念，帮助我们打破过去科学管理在工业时代给企业绩效管理设置的思想“牢笼”。OKR就像行车过程中的导航仪，跟踪我们是否在正确的道路上，并在需要时进行路线校正。绩效仪表盘：KPI解决了绩效管理过程中的业务导航问题，我们还需要了解业务运行的状况是否正常。被过度使用的KPIKPI(KeyPerformanceIndicators)意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行取样分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI的理论基础是帕累托法则(二八原理)，意大利经济学家帕累托提出的

14、一个经济学原理：仅有约20%的变因操纵着80%的局面。即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。在目标管理以及平衡计分卡的进一步发展下，业界形成了如今我们熟知的KPI体系。KPI的设计初衷，是希望通过客观量化的数据，配合奖励制度激励员工主动完成目标。但随着KPI越来越难以应对复杂多变的外部环境，越来越多的企业放弃单一的KPI指标绩效管理。KPIOKR关注对象目标制定方式公开范围辅导方式关注指标关注目标关注执行的结果强调做事的意义和价值自上而下自上而下、自下而上全部来自领导下达员工主动参与制定主管与下属全公司公开主管的进度监控全员互助主管定期询

15、问任务进度全员都可以评论互动在传统的绩效管理过程当中，也极易出现KPI的滥用，常见误区包括:混淆目标与指标上下级在传达绩效要求时，往往直接把指标当目标，缺乏了原始目标的信息，单纯的指标很难被理解。比如原始目标是造一栋大厦，KPT就可能是十天之内挖一个坑。只以成败论英雄由于KPI是以结果作为绩效考核目标的，仅在考核中检讨结果，忽略达成目标的过程，主管就很可能看不出员工为什么成功或失败。KPT维度单一比如在制定KPI时，只关注业绩维度。以技术研发为例，通常都只关注上线时间的KPI,很少关注线上系统的稳定性、用户的功能投诉反馈等质量维度。唯数据论唯数据至上，失去了价值观的判断，甚至是为了满足不切实际的指标，以牺牲企业信用和持续性为代价，这对企业发展反而有害无益。业界对于KPT的观点褒贬不一，观点大致包含两派，一派是对KPT的全盘否定，认为KPT已经完全不适合互联网行业的绩效管理。另一派是认为大家用错了KPI,是组织管理人员忽略了“人”对目标的理解与沟通。但回归到绩效管理的本源，当业务目标被正确分解量化时，KP1作为业务中的关键指标是可以帮助组织掌握目标的推进进度的。OKR与KPI如何结合介绍两者的区别，并不意味我们非要在二者中选择其一。OKR与KPI提供了企业绩效管理的不同视角。在OKR模式下，你可以将KPI看成是OKR中的KRo如果OKR是您的GPS,那K