招商管理制度与流程.docx

《招商管理制度与流程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招商管理制度与流程.docx（30页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、万达集团招商管理制度与流程1总则建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础，是项目成功和持续经营的基本保证。集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调，是集团直接面向客户、面向市场的部门，也是落实“订单地产”的主要环节。集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合，充分识别主力店的需求和期望，并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动，从而保证项目实现预期目标。2商务管理工作责任界定2.1 商务部是集团负责商务关系管理的专职部门：D根据集团或相关部门要求，参与集团商业项目的业态规划；2）负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作；3）负责主力店

2、租赁合同的起草、洽谈和签订,负责主力店合同执行的监督和协调；4）负责及时取得主力店的初步技术条件,组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作；5）组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用,并签订物业管理合同。6）主持协调项目建设中与主力店的关系,如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；项目管理中心负责督办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。7）负责与主力店的公共关系工作；8）负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容；9）负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。10）负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和

3、总结万达城市综合体的特点和发展。2.2 商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司，与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。2.3 集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实，在主力店进场后应积极协调配合。对涉及主力店的现场问题，集团所属项目公司应立即告知集团相关部门，以便及时进行协调解决，不得擅自解决或拖延不报。2.4 在取得地块开发权后，由商务部W项目公司共同在当地招聘1-2名临时招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）和步行街餐饮客户的信息收集、客

4、户确认、商务谈判、技术对接等工作，编制属当地商管公司。在招商工作结束前,业务上归商务部管理行政上归项目公司管理。招商结束后，人员直接转为商管公司员工，但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。3主力店需求的识别与评审3.1 对于具体商业项目，集团相关部门应分别针对以下两种情况，识别和确认主力店的需求和期望。在此过程中，应充分考虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。1）主力店已有书面材料说明的（包括商务条件、技术条件、物业服务要求等）：应对其要求进行研讨和确认；2）主力店没有书面确认的，应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求，供其确认。3.2 商务

5、部负责组织各相关职能部门就上述方面的内容与主力店进行沟通和洽谈,按规定的作业流程，及时、准确地理解主力店对项目的要求。3.3 商务洽谈过程中，发展部、规划部、项目管理中心、商业管理公司均应配合商务部工作，并在其职责范围内对完整、准确理解主力店要求负责。3.4 租赁合同拟定由商务部与主力店客户协商提出合同初稿，初步确定租金价格、交付条件、交付日期、物业费等商务条款。商务部组织规划部、项目管理中心、成本质量控制部、财务部、投资部、商业管理公司、法务部会审合同初稿。如相关部门对合同中的条款有异议，须书面提交商务部统一与对方谈判解决，并将结果知会有关部门。合同文本拟定后由商务部提交有关领导批准后，与对

6、方签署。3.5 租赁合同评审3.5.1 在签订合作协议及合同前，商务部必须提请分管副总裁召集相关部门对合作协议、正式合同条款，及其附件进行评审，确保：D规定内容完整，表达清晰、准确，没有含混之处；2）洽谈过程中未取得一致的问题均解决；3）公司有能力满足约定内容的要求。3.5.2 合作文本和合同的评审意见必须形成书面记录，并由参与人员会签，承担相应的评审责任。3.6 合同签署由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同，签署完毕后，集团档案室和财务部留底，商务部负责将复印件送达集团商业管理公司租金部、集团所属相关项目公司和商业管理公司，并知会规划部、项目管理中心、投资部、法务部等，财务部执行履约保证

7、金手续。3.7 合同变更和补充3.7.1 由商务部主持会同双方法务及相关部门协商处理。3.7.2 针对协议（合同）变更要求，商务部必须提请分管副总裁指定相关职能部门负责对变更内容进行评审，经书面同意后方可签订。3.7.3 变更条款经批准签订后，商务部负责以书面形式传递到各相关部门,并跟进各职能部门变更条款的执行情况。4主力店的对接管理4.1 与主力店的对接管理应遵循集中管理、层层对接的原则。4.2 主力店客户的开发、商务条款的确定和商务关系的协调以商务部为主,具体业务的执行由相关部门直接对接处理。无法解决的问题，由商务部负责协调主力店客户与职能部门处理,并视具体情况提请集团领导协调。4.3 主

8、力店对接工作，以及确认事项的时机、责任和内容，各业务部门必须按主力店对接管理办法的规定执行。4.4 对以下事项的沟通，必须形成书面记录（报告），商务部和各职能部门必要时应要求对方签确。1）主力店确认事项；2）合同（协议）的解释和补充规定；3）澄清、解释或补充项目技术要求；4）项目配合要求；5）对公司人员、项目进度、质量方面的反馈意见等。4.5 由商务部负责接收、处理的信息，必须同时以书面文件形式传递到相关的职能部门（或集团所属项目公司）。由各职能部门直接接收、处理的信息，也必须同时以书面文件形式传递到商务部备案。4.6 商务部必须按项目建立完整的主力店联系档案，分类保存与主力店的相关信息和资料

9、,并定期（每月或根据项目运作计划规定阻织相关职能部门进行核对，确保信息传递完整，处理及时。4.7 每次与主力店对口协调的事项均应形成备忘记录，并分发至各相关部门。5支持文件客户开发工作规范建立丰富的客户资源储备是集团招商工作最为重要的基础,当一个项目有众多的备选客户时，我们的商务谈判才会真正的主动。客户开发是一项长期性的工作，需要持之以恒，而且必须在广泛的基础信息中进行筛选才能确保质量。根据客户开发和筛选的流程，可以把该工作分为基础信息收集、建立联系、重点筛选、深入接洽、持续沟通、建立合作、扩大合作几个阶段。1基础信息收集1.1 首先应该对客户进行分类，目前与我司已有合作关系或潜在合作关系的客

10、户大致分为零售类、娱乐类、餐饮类、配套功能类。1.2 获取信息的途径应该是多方面的，除了报刊、电视、网络外,还应包括各种行业协会、相关业内人士、已合作的老客户、企业内部有相关行业和企业从业经验的员工等等。每一个渠道都要建立一个固定和有效的信息收集方式，并根据信息更新的周期，不断进行调整和丰富。2建立联系2.1 信息获得后，要尽快与相关企业取得联系，以获得最直接、准确的信息，并开展下一步工作。2.2 建立联系时可先以传真、电邮的形式,表明来意。因只是初步的接触，主要的目的在于弄清对方的主管发展的部门和相关人员,可先不急于表达我司的真实意图。2.3 为了在第一时间引起对方的兴趣，应从对方最感兴趣的

11、话题入手，找对人员和部门后再进入正式的沟通。2.4 建立联系的结果应全面获知客户的联系人、联络方式，包括手机、电邮等尽可能多的联系方法。3重点筛选3.1 经过初步的联系后，我们要对获知的信息进行筛选。筛选有两大关键：一是被筛选的信息要尽可能的全面、真实,二是要有一个较为科学、合理的筛选标准。3.2 信息真实、全面主要靠在第一、第二个阶段的工作中进行把握和控制，科学的筛选主要靠不断完善相应的标准，目前的标准主要是店面的品牌影响力、租金承受能力、拓展计划的符合度、房产技术要求等几个方面。3.3 品牌影响力实际上是企业实力、管理能力、盈利能力的综合写照，所以这个看似抽象的标准可以被若干反映具体经营水

12、平、规模的数据进行量化。具体可以使用销售额、利润额、员工人数、连锁店数、增长率、行业排名等参数加以衡量。垄断度相对较高的超市、家电等行业的横向比较相对容易，但较为分散的百货、餐饮等行业的横向比较将较为困难,这时可以考虑将比较的范围局限在一个城市中，甚至在上海、北京这种超大型城市中可以局限至项目所在的商圈内。3.4 为了确保信息不被随意筛选掉，筛选的结果和过程应该有多人和各个层级参与。4深入接洽4.1 初步联系中只涉及双方企业基本情况的介绍和合作意向的探讨。深入的沟通则要建立在具体的项目合作的基础上,为了增强对方的合作信心并最终促成合作,必须增强客户的感性认识，具体可以通过项目的推介、现场参观、

13、邀请来访等方式，还有高层领导的直接参与也有助合作的加速。4.2 因为双方尚未有合作的经验，商务人员给对方的第一印象十分重要，此时往来的函件、资料的提供、语言都会是对方判断我司实力的重要信息来源。4.3 接洽的深入必须建立在双方现实利益的基础之上，所以必然会涉及具体项目的合作意向以及合作条件，为了知己知彼，在接洽之初就要了解好对方的心理价位（不仅仅指租金），同时也要了解好我方的合作条件的底线，这样才能做到心中有数,从容应对。5持续沟通5.1 客户的店面拓展计划一般都是商业企业的核心计划，所以项目确定的周期往往较长，而且牵涉到必须有较高层面的管理人员参与确定，有的项目甚至持续数年之久，或经历了几任

14、主管才得以确认。所以保持持续、耐心的沟通十分正常，也很必要。通常并无实际进展状态下的沟通周期在一至两周。5.2 为了保持持续沟通，必须要不断制造沟通的由头和机会。通常采用的机会有：提供项目资料、介绍新员工认识、出差拜访、了解其某方面信息（与项目合作无直接关系的）、节假日问候等。6建立合作建立合作,达成具体的租赁合同是把潜在合作关系变为现实合作关系的重要标志,也是我们开发客户的现实目的。7定期撰写行业分析报告商务部应对商业领域各个业态进行持续、深入的调查和研究。业务经理在此基础上应就自己主管的业态每半年撰写一份行业分析报告，用于指导客户开发、项目推介等招商工作。新项目推荐工作规范新项目推荐是商务

15、部日常工作之一。发展部在确定购买土地之前需要主要业态的客户确定进驻意向，从而减少我司的投资风险。而客户确定进驻也关系到其发展策略和投资决策，所以该项工作在形式上虽然没有签订租赁合同那么严谨，但实际上却最为关键，也最应高度重视。新项目推荐工作可以分解成项目资料准备、资料提供、举行项目推荐会、获得客户进驻意向、形成项目系统策划书几个阶段。1项目资料准备1.1 基础资料收集：基础资料包括项目的地址、周边环境、城市基础数据、项目总体规划、业态组合方案、入驻商家情况（若有）。地址、周边环境、城市基础数据一般由发展部提供，项目总体规划由规划部提供、业态组合方案和入驻商家情况由商务部自行准备。1.2 资料的

16、确认、丰富和美化：资料收集后先进行准确性的确认,地理位置、周边情况应有发展部的确认,并避免出现项目之间的混淆和数据传递过程中的丢失。接着是针对待推荐主力店的经营特点，对周边商业氛围、未来规划等资料作进一步的突出和补充。通常较大的公司有自己的发展部门和选址两古体系，其数据来源丰富、准确，而较小的公司或刚刚进入中国市场的外国公司往往缺少相关的资料，对我司在上述资料的提供方面可能较为依赖。为保障项目的推荐效果，便于客户的各级领导深入了解项目的要点，强化感性认识，应尽量使资料形象化。地址应该用详细的城市地图加以标注，周边环境最好有广角的图片辅助说明，城市的基础数据和业态组合方案用简洁的表格加以说明。1.3 提供前的内部确认：为避免在资料的提供时