技术管理工作思路.docx

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1、技术管理工作思路篇一：前言工作第七个年头，我从技术专家，变成了一名技术管理者。最近一直在忙碌中思考如何成为一名优秀的技术管理者。这篇文章，主要会从两个观点和维度，来谈谈自己的一些认知和思考总结。观点首先，从工程师到技术管理的转变，有两个观点要明确：1）技术1eader是团队最好的工程师之一；2）技术1eader是为团队服务，解决团队的问题；工程师只需要对自己负责，而管理者需要对团队负责。这两个身份所立足的核心点是一样的，首先要有符合要求的专业性，专业性越强越能够给他人带来信任感；其次是良好的沟通能力。但是这两件事在管理者和工程师身上的要求和方向却又很大的差异。专业性对于工程师来说，所谓的专业性

2、单纯的指技术领域的专业性，因为工程师的核心产出主要依赖于其技术领域的造诣，主要的要求是对自己的产出负责，所以需要不停的钻研自己需要依赖的技术，打磨自己使用的工具，不断提升自己能做的事情的边界，不断的提升自己的深度；对于管理者来说，所谓的专业性则更加偏向于如何提升团队产出，所以核心的要求会和工程师有所变化，我个人认为可以拆解到以下几方面：团队建设：核心包括招聘和团队层次搭建，团队和个人最直接的区别就是人数，团队是一个组织，对于管理者来说，首先需要的就是把这个组织建立起来，一个人的组织很难比10个人的组织产出高；设定目标：当团队已经搭建起来之后，最重要的事情就是要做什么了，如果团队的目标是错误的，

3、那很可能导致整个团队负向产出，所以目标一定要对。在这一点上是最体现管理者的“专业性”的，方向走对了，整个团队事半功倍，整个团队都会信服管理者，反之，则全是管理者一个人的责任。提升效率：一般我们直观能想到的就是招更好的人提升效率，但站在管理者的角度还要考虑是否能在工具或流程上改造，是否能靠提升团队分工情况来改善效率等。树立榜样：管理者是团队的模仿对象，是团队的行为标杆，将自身的能力、行为分享和传达给团队，建立积极的竞争氛围。竞争能够高效激发员工的潜力，要让团队中员工处理良性竞争状态，给团队创造“危机意识”。职业性对于工程师来说，核心的沟通方一般是团队内部和产品，沟通的要求主要是能和产品沟通清楚需

4、求，能讲明白自己的技术方案即可。对于团队管理来说，核心的沟通方都是其他团队，管理者需要帮团队解决的一个大问题就是外部资源依赖问题，所以对沟通的要求要高很多，如何能说服其他团队提供资源解决自己的问题是管理者需要解决的核心工作之一。你推进的不再是一个简单的、自闭环的事。你需要对上沟通，跨团队沟通，以及对下沟通，开始需要学习各种技能，更多的掌握业务，站在用户角度，然后再来思考如何通过系统来满足需求。维度团队维度从团队维度来讲，从一名工程师到技术管理的转变，我总结了四个方面：1、躬身入局如果只是以工程师的角度去工作，可能只会关注项目里面的某些点，容易陷入思维定势，不太容易去思考全局。因此在最开始应该学

5、会“躬身入局”，了解团队工作中的重要节点，而不是高高在上。工程师和技术管理只是职责上不同，而非职级或者“阶级”上的区分。2、抓大放小团队要做的事情，从复杂程度以及数量多寡来说，肯定远远超过个人。因此要学会分辨那些是重要紧急的事项，从全局角度考虑，可以适当的做“局部牺牲”来保证整体拿到更好的结果。3、向下赋能个人的时间和精力都是有限的，从工程师到技术管理，很多时候时间不再是自己的。尝试去相信团队里面的每个同学，给他们机会去做一些超过之前职责和能力的事情，当然过程中要及时给予指导和过程把控，相信他们能拿到更好的结果。4、持续学习作为技术出身的管理者，要时刻保持对新技术的学习，并在可能的范围之内承担

6、一定的开发&测试工作或者说要对团队内技术项目足够深入，在成员遇到问题时要能给出解决方案或者思路。保持耐性，有服务和指导以及培养团队的的意识，提升整个团队的实力。技术管理者要能规划和提出团队的目标，明确团队前进的方向，并确保大家能够不偏离轨道，不断纠正，直到达到目标。个人维度1、持续学习技术1eader必须是团队最好的工程师之一，要能够基于自己的技术能力&业务认知做决策。要确保技术成长的速度，通过现象看出背后的原因或原理，要能成为问题终结者。2、目标明确工程师更多是面向技术，是一个很小的圆；成为技术管理者后，需要调整自己的认知边界，成为更大的圆，及时补齐不同方面的能力缺失。业务：从单一功能模块设

7、计、单一系统设计到思考业务发展趋势、结合现阶段公司情况能比较清晰认识到现阶段、中短期、中长期、长期业务的形态和该做的事情。团队：首先要有能力打造团队（招聘、教化、引导），然后思考团队目标是什么、团队面临的职责或使命是什么。规划：认清做好规划是为了落地去实现它而不是为了PPT,需要具备一定的规划能力，这其中包含了对上对下的目标明确、资源协调争取、对外沟通合作等。对上对下：对上，明确公司业务战略方向，及时对齐目标，及时同步进展；对下，及时沟通了解个性了解述求、协调资源给与帮助。3、保持思考当你作为一个技术管理者，需要保证一定的思考时间，转换埋头执行的工作方式。需要从单点模式的思考，快速过度到一个项

8、目甚至更高维度的业务层级。这是一个“点-线-面”的过程，需要保持耐心。4、适当放手学会抓大放小，结果导向。精力有限很难面面俱到，学会放手让有能力的人去具体落地，自己做好跟进识别业务核心、把控方案设计、CodereVieW等工作。笆一*:工程技术是企业技术管理的核心，它为企业运行提供技术支持。无论是劳动密集型企业还是技术密集型企业，都需要技术。技术是企业的第一生产力，离开技术支持，企业发展就会受到限制。如何做好企业工程技术管理是每个企业经营和管理者必须思考的问题。因为，企业只有拥有自己的核心技术，才有底气应对残酷的市场竞争，才能在市场角逐中获得竞争优势。那么，企业应该怎样做好工程技术管理呢？企业

9、做好工程技术管理主要从以下三个方面进行。1、进行技术积累与沉淀、做好技术创新与突破技术积累与沉淀、技术创新与突破，是工程技术管理最为核心的工作。它是工程技术部门履行部门职能的保证。没有技术作保证，工程技术部门就不可能切实履行好部门职能和个人职责。因为，技术是工程技术部门和人员的必备工作技能。缺少这项技能，就无法胜任这项工作。很多企业的工程技术部门把精力主要放在产品研发上，而忽略了对技术的积累和沉淀、创新和突破，建立企业的技术核心。出现这种现象，跟企业经营者的思维格局有很大关系。因为技术研发需要投入，当企业经营者缺乏长线思维，只看重短期收益，不把技术投入当成企业竞争的战略工具，没有对企业未来的发

10、展作长远规划，企业可持续发展将面临严峻挑战。总之，企业需要对技术研发、技术创新、技术积累进行战略定位，确定它在企业发展中的战略地位，并建立企业技术研发、技术创新和技术积累的管理机制和激励机制，依靠体制平台促进工程技术管理的完善。2、建立和完善工程技术标准标准化管理是衡量企业管理优劣的硬性指标。现代企业管理之所以有突飞猛进的发展，标准化管理功不可没。企业的工程技术标准主要涉及设计标准、产品标准、半成品标准、工艺标准、设备工装标准、检验试验测量标准、包装搬运存储标准等等。建立和完善企业工程技术标准是企业开展生产运作的基础工作和前提条件。一个没有技术标准的企业，且不说产品质量能不能得到保证，能否把产

11、品顺利做出来还要打一个问号。因此，企业工程技术管理必须把建立和完善技术标准作为一项核心工作，并持续不断地进行。为此，企业需要针对技术标准化建立一套完善的管理机制，系统全面地对企业工程技术标准的建立和实施加以规范管理。3、为企业运行提供强有力的技术支持现代企业分工越来越细，流程节点越来越复杂，部门和岗位之间的工作链接也越来越密切，任何一个节点出现问题，都会造成系统性的问题和损失。工程技术管理作为企业管理的一个节点，它对很多节点的工作起着技术支持的作用。如果工程技术部门不能为其它部门解决技术问题，就会造成问题部门工作陷入停滞，进而造成系统性的损失。比如，设备模具出现故障，如果工程技术部门不能很好地

12、协助解决，就会影响到车间生产进度和产品质量。当产品出现重大品质问题时，工程技术部门不能彻底解决，不仅产品品质保证不了，还会影响生产效率，造成效率上的损失和增加品质失败成本。凡是涉及到技术层面的工作，作为工程技术管理部门都必须协助解决。比如品质问题、工艺问题、设备工装问题、效率问题、浪费损耗问题、员工技能问题等。这些都是企业最典型最常见的问题，需要工程技术部门协助解决。因此，企业需要建立一套跨部门工作沟通、工作协调和监督考核机制，加强部门之间的工作协作、工作支持和相互配合。综上所述，企业工程技术管理的核心工作包括三个方面：一、进行技术积累和创新，建立企业核心技术；二、建立和完善企业技术标准，实现工程技术标准化管理；三、为企业提供强有力的技术支持，保证企业各项工作的顺利和高效。这也是企业进行工程技术管理的主要思路和方向。工程技术管理是一项系统工作，内容繁杂。只有找到了工作主线和脉络，理清思路和方向，才能分清主次，抓住核心。上述三点是企业工程技术管理的核心主线，围绕这个主线展开工程技术管理，就会起到事半功倍的作用。抓不到管理核心，眉毛胡子一把抓，不仅解决不了问题，可能会让问题更加复杂。（全文完）