“变招工为招生”创新人力资源管理.docx

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1、“变招工为招生”创新人力资源管理重庆松藻煤电有限责任公司隶属于重庆市能源投资集团公司。是以原松藻矿务局为主，与信达资产管理公司、华融资产管理公司、中国节能投资公司股东，于2002年12月25日改制成立的有限责任公司。公司总股本8.4亿元，员工2万多人，是重庆市国有大型重点企业，最大的无烟煤和动力煤生产基地，公司以原煤生产、煤肝石发电、洗煤加工、机械制造为主，拥有先进的生产工艺，采煤机械化和掘进装载机械化程度分别达到87.09%和93.89%,井下运输实现了皮带化，瓦斯监测实现了遥控化，机房胴室实现了标准化，矿井抗灾能力大大增强，安全生产有了可靠保证。矿区探明地质储量为12.5亿吨,工业储量9.

2、8亿吨，规划可采储量6.7亿吨，占重庆市无烟煤总储量的70%左右。煤层属中灰、富硫、低磷的无烟煤，年产量已达500万吨以上，煤炭产品主供重庆珞璜电厂和重庆电厂，并为川渝、两广用户提供民用煤和工业用煤。松藻煤电公司拥有良好的企业形象，曾多次荣获省、市荣誉称号，跻身“重庆市工业企业50强”、“重庆市纳税五十强企业”、重庆市“保障电煤供应先进企业”、重庆市“最佳诚信企业”以及全国煤炭工业”企业100强”、“全国第三届诚信企业上榜单位”等荣誉称号。近年来，松藻煤电公司在着力改善人力资源结构，夯实企业发展基础方面狠下功夫，探索出了一些较为新颖的管理模式，其中“变招工为招生”创新人力资源管理的实施取得了较

3、为显著的成效。一、“变招工为招生”创新人力资源管理的实施背景煤炭企业人力资源管理面临的困境。1 .技能人才总量与企业发展不相适应。松藻煤电公司已经进入了一个新的发展阶段，采掘设备和采煤工艺机械化程度普遍提高，但是高级技工资源短缺开始显现。技能人才队伍不仅规模较小、而且结构不平衡，技工队伍整体素质偏低，新工艺、新技术等方面的技能人才匮乏。到目前为止，公司具有技能等级资格的技能工人4037人，占工人总人数26.86%。其中，高级技师和技师共55人,占工人总数的0.37%；高级工755人，占工人总数的5.02%；中级工778人，占工人总数的5.18%；初级工2449人，占工人总数的16.30%。技能

4、人才的短缺，严重制约着先进工艺设备的广泛应用，严重制约着设备效率的提升，这种状况如不尽快扭转，将直接影响到企业战略规划的实施。2 .安全技能培训与国家要求有一定差距。国家七部委在2006年的116号文中规定：“尽快变招工为招生，三年内实施到位”。而2009年之前，松藻煤电公司乃至重庆能源集团的培训体系还不够完善、不够全面，与国家的要求还有一定的差距。特别是自“5.30”事故后，全重庆能源集团取消了外包队，需要自营队伍，“变招工为招生”任务显得尤为紧迫、尤为必要。3 .技工学校培训质量跟不上发展需求。中共中央国务院明确指出，要强化用人单位在人才培训中的主体地位。随着企业发展提速，技能人才需求量逐

5、步增大。但目前，各煤炭企业培训主体主要是技工学校，其基础设施、师资力量和教学质量参差不齐，存在师资力量不足、教学模式单一、办学机制不够灵活、实训场地不够、校企结合不够深入等问题。不能根据企业发展的需求，及时调整专业设置和培训内容，难以迅速适应企业新技术、新工艺的发展变化，造成培训针对性、实用性和有效性不强。4 .高技能人才比例与中央要求差距较大。中共中央办公厅、国务院办公厅明确提出，到“十一五”期末，高技能人才要占技能劳动者比例的25%以上。到2020年，我国高、中、初级技能劳动者的比例要达到中等发达国家水平，形成与经济社会和谐发展的格局。但2009年6月，松藻煤电公司乃至重庆能源集团公司离这

6、一目标还有较大差距，自2003年局部关闭破产以来，松藻煤电公司对劳动力结构作了大的调整，先后招收了 7679名新员工，占公司井下员工总数78.92%。这批新员工 18-25 岁有 1166 人，占 15.18%, 26-30 岁 1953 人，占 25.43%, 31-35 岁 4560人，占59.39%；初中文化程度7311人，占95.21%,高中文化程度205人，占2.67%,技校毕业生52人，占0.68%,职高毕业生23人，占0.3%,中专毕业生71人，占0.92%,大专毕业生17人，占0.22%o从数据显示，这部分人虽然年富力强、精力充沛，但技校及以上学历的学生人数极少，需要通过大量培

7、训I、传帮带来提高他们的技术素质。通过“变招工为招生”改善人力资源管理状况任重而道远。“变招工为招生”是煤炭企业的现实需要。近几年，由于技改扩能和新井建设等因素，煤炭企业均存在劳动力较紧的问题，煤矿工人素质如何提高，是摆在每一个煤矿面前的重要问题。国家局提出“变招工为招生”具有针对性。一是煤矿职工队伍先天性不足；二是煤矿开采是系统工程，工种繁多，技术专业性比较强；三是煤矿具有高危性特点，必须遵守劳动纪律、操作规程和技术规范。四是全国推行高产高效，煤炭企业近几年的机械化程度不断在提高，需要一支经过培训的专业员工队伍；五是劳动力市场化的需要。要通过培训建立劳动力市场，可以开展劳务输出。“变招工为招

8、生”，符合四个方面的需要。1 .符合贯彻国家相关政策需要。国家安全生产监督总局等七部委关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见（安监总煤矿（2006） 116号文），明确提出“要尽快变招工为招生，三年内实施到位”，并强调，“从事井下工作的新工人必须接受技工学校至少一年的正规教育，经考试合格后方可上岗”。煤矿企业一方面要联系高校培养高技术人才，另一方面是利用自己的技校加强员工培训工作。因此，“变招工为招生”，是煤炭企业劳动用工改革的大势所趋，符合国家相关政策规定。2 .符合企业做大做强战略需要。根据国家实行大集团战略，重庆能源集团公司担负重庆能源供应主力军的使命，松藻煤电公司要成为全国或西南一

9、流的煤炭企业，煤炭产量要做到1000万吨以上，还需要增加不少的劳动力。然而光靠打人海战术是不行的，企业的跨越式发展，要做大做强，需要的是高素质的技能人才。因此，要把“变招工为招生”作为提升员工技能的一种重要手段。通过培养一批具有较高文化水平和技能水平的人才，来满足企业做大做强的需要。3 .符合增强企业整体实力需要。煤炭企业要提高工效、增强竞争力，必须提高机械化、自动化程度和装备水平，必须推广运用新设备、新技术、新工艺。这就要求操作员工的技能水平跟上，减少设备故障，保证设备良性运行，才能提高生产效率。补充煤矿井下劳动力，只有加强技能人才队伍建设，培养高素质的员工队伍，才能适应机械化规模生产需要，

10、增强企业的整体实力。4 .符合建设安全本质矿井需要。人的意识和行为决定着装备使用的安全性和效率，决定着制度执行的精确性，决定着物的安全状态，决定着安全生产的实际效果。从近年来安全事故剖析来看，其中最重要的条原因就是违章指挥、违章操作、行为不规范所致。这说明其根本还是在于员工技术素质差、安全意识不强。因此，要把“培养人的安全意识，规范人的安全行为”作为员工培训的出发点和落脚点，把员工技能培训和安全培训有机结合起来，从根本上解决技能人才紧缺、员工结构不合理、队伍素质整体较差等问题，着力构建安全本质型矿井。二、“变招工为招生”创新人力资源管理的内涵及特点松藻煤电公司“变招工为招生”创新人力资源管理的

11、内涵是：按照“从事井下工作的新工人必须接受技工学校至少1年的正规教育，经考试合格方可上岗。上岗后要与老工人签订至少一年一对一的师徒合同，发挥老工人的传、帮、带作用。煤矿特种作业人员必须具备初中以上文化程度，并经过符合资质条件的培训机构正规培训，考试合格后方可上岗的要求，结合这部分学生以及矿井用人的实际情况，采取在矿井单位成立技工分校的方式，兼顾学生的学习和就业，解决工学矛盾，确保矿井的正常生产。探索好的教学方法和模式，充分发挥技工分校的作用，为企业培养和输送高素质的技能人才，为企业发展提供扎实的人力资源保障。达到“加强企业技能人才培训，规范劳动用工管理，大力推进技能人才队伍建设”的目的。松藻煤

12、电公司“变招工为招生”创新人力资源管理的特点主要体现在“五性”上，即:创新性、有效性、互动性、实用性和针对性。创新性：“变招工为招生”创新人力资源管理结合煤矿工作实际，创造性地解决了员工培训问题。有效性：“变招工为招生“创新人力资源管理有一套比较人性化、员工拥护的激励机制，极大地调动了员工主动参与学习的积极性。互动性：“变招工为招生创新人力资源管理按照“辩论无禁区，执行守纪律”的原则，实行“人人是学员，人人当教员”，采取互动式教学，活跃了学习氛围。实用性：“变招工为招生“创新人力资源管理通过传、帮、带的学习方式，现场操作实践，促进新员工的专业化成长的传帮带教学，提升了新员工技能等级。针对性：“

13、变招工为招生”创新人力资源管理注重理论与实际相结合，根据工作实际需要的实战式教学突出了教学重点，不但改变了以往蜻蜓点水式的培训方式，更使学员能够学以致用。三、“变招工为招生”创新人力资源管理的主要做法一段时期以来，煤炭企业技术骨干不足、引进人才的资金不足的状况较为严重，要依靠自身力量解决问题，就必须用自己的力量培养懂技术、会操作、守纪律的一线工人。2008年，重庆市能源投资集团公司下发了关于变招工为招生加强企业技能人才建设工作的指导意见（渝能源发（2008） 203号），从指导思想、教育计划、教学组织管理等方面都提出了明确的要求。松藻煤电公司结合实际，对“变招工为招生”创新人力资源管理进行了初

14、步探索和尝试，积累了一些经验，也取得了较为显著的效果。主要模式“变招工为招生”创新人力资源管理是一种机制、模式的创新，是企业劳动用工管理的一大变革与创新，是转变员工培训方式，培养与用工相结合的新方法。按照“变招工为招生”的要求，松藻煤电公司结合实际，创新管理模式，主要采取“技工总校”和“技工分校，两种教学方式来解决企业技能人才培养问题。1 .技工总校：重庆松藻技工学校属于省（市）级重点技工学校、国家三级安全培训中心，设有国家职业技能鉴定站，主要招收采掘机械化、通风、地质测量、电工、钳工、洗选等20多个工种的学员，进行全日制教学，毕业后经文化考试合格，技能鉴定获等级，颁发毕业证和技能等级证的“双

15、证”学员，分配到公司内部各二级单位就业。2 .技工分校：重庆松藻煤电公司下属的松藻煤矿、打通一矿、石壕煤矿、渝阳煤矿、逢春煤矿、同华煤矿6对矿井单位分别成立6个技工分校，主要面向新员工，以培训普通工种为主，采取“技工校集中培训20天，技工分校培训2年”的不脱产方式，每周两课时以上开展教学。3 .松藻煤电公司“变招工为招生”创新人力资源管理模式结构图如下所示：重庆松藻煤电有脾责任公司经理层.重庆松藻技工学校松藻煤矿打通一矿石壕煤矿渝阳煤矿逢春煤矿同华煤矿技工分校技工分校技工分校技工分校技工分校技工分校具体做法1 .统一思想认识，形成合力。松藻煤电公司在人才培养上提出了 “百千万人才工程”，“百千万人才工程”也是松藻煤电公司人才战略目标，其内涵是：通过引进、培养等有效措施，到2012年使公司的人才总量达到四个“100” ,即100名研究生、100名优秀的处矿级领导、100名拔尖人才、100名优秀技师；三个“1000”，即1000名合格的科队级人员、1000名合格的主体专业技术人员、1000名高级技工；一个“10000” ,即10000名合格技术工人。通过创新