地产供应商管理指引.docx

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1、地产供应商管理指引1. 控制目标通过对供方的系统认证管理，开发、评价、履约评估、激励与淘汰,以及公司内部供方数据库的管理，提高公司采购能力和资源整合利用能力，从而降低成本，提升企业的竞争能力。2. 适用范围适用公司所有类型供方的认证、履约评估、激励与淘汰以及公司的供方数据库管理,其中行政后勤、人力资源、财务类供方管理可参考本制度简化管理，不做硬性规定。3. 管理职责3.1 招采合约中心D组织公司所有供方管理机制的建立和动态完善。2）组织公司设计、工程、材料设备类、成本供方信息收集与考察，通过考察认证，确认符合公司需求的合格供方。3）参与公司报建、人力行政、财务类供方的资格审查与考察。4）组织公

2、司设计、工程、成本、材料设备类供方的履约评估。5）组织公司设计、工程、成本、材料设备类供方激励与淘汰的实施。6）组织公司设计、工程、成本、材料设备类供方数据库的建设。7）协助公司报建、人力行政、财务类供方触库的建设。3.2 相关部门D参与设计、工程、成本、材料设备类供方信息收集、资格审查、供方考察和履约评估。4. 供应资信信息收集4.1 资信来源：各种采购指南；新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等；各种产品发表会；各类产品展示（销）会；行业协会；行业或政府之统计调查报告或刊物；同行或供应商介绍；公开征询；供应商主动联络；其他途径。4.2 供方基本信息内容：公司简介；营业执照、资质证书；代理证明文

3、件（可选）；设备状况；人力资源状况；主要产品及原材料；主要客户、与招标业务相关的业绩资料；其他必要事项。5. 资质审查5.1 资质审查的一般内容（根据具体采购类型确定）1）单位近3年来的营业额、注册资金、人力资源结构和状况；2）财务资信状况；3）营业执照、资质等级状况、安全生产许可证；4）单位技术能力及设备状况说明；5）行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书和有关检测报告；6）单位在建工程、拟开工项目、目前剩余能力状况；7）项目负责人的资质状况；8）同类项目业绩，必要时对其应用项目进行实地考察和对其合作单位进行评价调查；9）其它。5.2 资质审查责任与权限招采合约中心对各类供方进行初步审查

4、并填写供方资格审查表，涉及专业的则请专业部门协助进行，招采合约中心分管领导审批确认该供方通过资格审查。6. 供方考察6.1 对通过资格审查的供方，由供方主管部门判定是否需要进行现场考察，如需考察，由供方主管部门制定供方考察计划（明确考察的供方名单、考察的方式、考察的内容、考察人员的组成、考察时间等），由招采合约中心分管领导审批。6.2单次的考察人员构成（必要时可邀请外部专家）:序号类别61设计类设计研发中心、招采合约中心2工程与材料设备类设计研发中心、工程管理中心/项目工程部、招采合约中心3成本类成本管理中心、招采合约中心4报建类项目报建部门、设计研发中心、招采合约中心5人力行政类人力行政中心

5、/综合管理部、招采合约中心6财务类财务管理中心、招采合约中心7审计;去务类审计监察委员会、招采合约中心8信息化设备类运营管理中心、招采合约中心6.3 考察小组组长由供方主管部门分管领导或其指定的人员担任，负责提供考察使用的表单、考察工作安排等。考察小组人员组成原则上不低于专业经理级；总承包工程、精装修工程、幕墙工程、景观工程、机电总包工程等重点工程单位的供方考察，原则上参与考察部门负责人、项目总必须参与考察。备注：小组人员因故不能参与某一招采考察时，可另行委托本部门其他人员代表本人参与，但本人应对考察结论承担责任。6.4 考察内容：以下内容为必考察内容但不限于此序号类别组成1设计类D企业各项资

6、质2）项目经理的管理经验（同本工程一致或高于本工程）3）项目设计团队人员的经验（同本工程一致或高于本工程）4）公司设计的优秀案例5）项目经理过往的设计优秀案例6）公司近三年是否有与本工程相类似的设计7）公司的重视程度2施工单位D企业各项资质2）项目经理的管理经验（同本工程一致或高于本工程）3）项目总工、技术人员等人员的经验（同本工程一致或高于本工程）4）具体施工人员来源（民工队）5）主材供应商的供应能力6）公司近三年是否有与本工程相类似的工程7）公司的重视程度3监理单位1）企业的各项资质2）企业质量、安全保证体系、紧急情况预案储备3）项目分管领导的业务能力、综合管理水平和现场综合协调能力（同本

7、工程一致或高于本工程）4）项目监理团队人员的组成及相应的工作经验（同本工程一致或高于本工程）5）项目管理团队近三年是否有同本工程一致或高于本工程的工程业绩6）监理公司对本项目态度4材料设备类1）企业生产资格2）通过国家专项检测或认证3）质量保证体系及技术支持体系4）以前供应业绩5）生产规模6）运输能力7）售前、售中和售后的服务体系8）企业的重视程度5成本类D企业各项资质2）项目经理的管理经验（同本工程一致或高于本工程）3）项目造价团队人员的经验（同本工程一致或高于本工程）4）公司造价的优秀案例5）项目经理过往的造价优秀案例6）公司近三年是否有与本工程相类似的造价7）公司的重视程度6其他报建/人

8、力行政/财务类的根据具体情况进行判定6.5 由考察小组组长组织考察人员出具供方考察报告，报招采分管领导审批，确定为合格供方，统一由招采合约中心录入合格供方名录中。原则上采购供方从合格供方名录中选取。如未进行现场考察，则资格审查通过后由招采分管领导确认是否纳入合格供方库。6.6 合格供方的建档：供方主管部门负责为每一个经过认证确认为合格的供方建立一个档案，档案应包括下列材料：营业执照、许可证等有关资格证明文件、供应物资质量证明材料；合同执行情况的记录，不合格情况及整改资料、合同支付台帐等；评价记录和其他需存档资料；联系人及联系方式。7. 履约评估管理履约评估包括过程履约评估与结案履约评估，其开展

9、要求如下：管理要点过程评估结案评估评估目的D促使供方加强内部管理，明晰公司的要求并及时改进；2）实时掌握项目进展情况和各供方合同履行状况；3）有利于公司掌握各地项目开发进展和供方管理状况D促使供方加强内部管理，明晰公司的要求并及时改进；2）总结项目运营和供方管理经验；3）有利于公司掌握项目供方管理总况，阶段性调整供方管理策略。评估周期/时机季度评估（季度末的月底28日-次月5日）或根据时间情况项目合同履行完毕，项目交房后第三个月或交房质量整改后（当月的28日-次月5日）评估对象D总包（含土建、景观与精装总包）2）监理单位所有供方评估组织部门供方主管部门供方主管部门评估参与部门业务对口专业部门以

10、及涉及的相关部门，具体详见供方过程履约评估表业务对口专业部门以及涉及的相关部门，具体详见供方结案履约评估表评估方式评估表评估D评估表评估2）会议评估审批过程专业部门填写供方过程履约评估表，供方主管部门审核，招采分管领导审批。专业部门填写供方结案履约评估表,供方主管部门审核，招采分管领导审批。最终评定标准D有过程评估的项目，全部过程评估分的平均分占履约评估总分权重70%,最终的结案履约评估占履约评估总分30%o2）没有过程评估的合同，直接采用结案评估的结果。3）评定的结果为优秀、合格、不合格。8. 供方数据库管理8.1 供方类别共设置7大类（开发报建类、设计类、工程检测类、咨询类、工程类、材料设

11、备类、营销物料类）8.2 公司的所有供方划分为四类：待试用、优秀（85-100合格（60-85不合格（60以下）8.3供方级别的调整程序调整依据调整规则程序1获取信息获取新进供方基本信息：待考察程序2供方认证0N60待试用T不合格60N100待试用一合格程序3过程评估评估合格：录入评估分数，不调整级别履约评估不合格或发生严重的事故等情况：原级别T不合格血4过程评估+结案评估0N60原级别T不合格60N85原级别一不变85N100原级别T优秀程序5保修评估（维保期满）录入评估状况，不调整级别程序6五年未再合作优秀、合格一待试用注：N为评估得分。9. 供方的激励与淘汰管理9.1 供方认证与履约评估

12、结果的应用D优秀供方：a）优先于在库的合格供方获得邀请招标资格或谈判资格;b）可考虑采取直接委托的方式确认其为供方；c）根据公司整体采购要求可纳入战略采购范围。2）合格供方：优先于在库的待试用供方获得邀请招标或谈判资格。3）待考察供方：没有优惠政策。9.2 在供方的过程履约过程中，对于评分低于60分且合作情况很差的供方，启动供方合作预警，由供方主管部门向供方发送正式文函，沟通合作过程中的问题及措施，必要时双方高层应进行约谈沟通，商谈合作的问题及改进措施。9.3 在供方合作过程中，如果出现重大安全、质量事故给公司的声誉带来很大的负面影响，或出现恶意索赔等损害公司利益行为的供方，由供方主管部门核实

13、相关信息后，直接判定为不合格供方。9.4 其他情况淘汰供方D投标截止期过后，中途无故撤销投标的；2）供方在递交投标文件以后，由于各种原因，投标后决定中途撤标，影响正常投标秩序的；3）拖延交工、交货日期，延缓所执行合同期限的；4）拒绝有关部门监督检查，或者所提供的资料不能真实反映情况的；5）发生重大质量、安全事故的。9.5 不合格供方的管理D一旦供方被确认为不合格等级，在级别调整日期确认时间起两年内不再进行认证、合作。2）对于在合作过程中被降级为不合格的供方，应在项目结束后立即停止合作。3）如供方服务质量有很大改善，在两年后重新启用合作的，需启动供方认证程序，认证通过后进入待试用级别。4）特例：针对行业市场或政府垄断项目的供方,经评估不合格无法中断与其合作的,经有效沟通，提出解决处理方案（供方主管部门发起，招采分管领导审批1