【浅析中小企业内部沟通管理问题研究5800字（论文）】.docx

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1、浅析中小企业内部沟通管理以F公同为例目录第1章前言211研究背景212研究目的及意义2121研究目的21.2.2研究意义2第2章基本概念和理论基础32.1 内部沟通32.2 内部沟通管理3第3章F公司概况及内部管理沟通现状33.1 F公司简介332F公司内部管理沟通现状4第4章F公司内部管理沟通存在的问题44.1 横向沟通受阻44.2 纵向沟通低效54.3 沟通激励及约束缺位6第5章提升F公司内部沟通绩效的对策65.1 建立信息公开共享机制加强横向沟通能力65.2 构建牵头工作统筹机制加强纵向沟通效率75.3 完善沟通激励约束机制8结论8参考文献8第1章前言11研究背景随着经济全球化浪潮的到来

2、，市场竞争加剧，企业重组加剧，企业数量激增并迅速发展，越来越多的企业面临的竞争环境越来越激烈。与公司实际经营相关的管理任务与沟通密切相关，可见业务沟通在企业管理中的重要性。组织与其内部成员之间的沟通、业务信息的传递、管理者与高管之间的修订工作、企业领导与下属之间的情感交流，都与沟通息息相关。当企业沟通出现问题时，企业的市场竞争力就会受到严重影响。很多企业管理者都知道，企业内部有效的沟通机制，不仅可以提高企业员工的工作效率，保证高质量的工作成果，还可以促进企业员工之间的和谐相处，激发员工的积极性。达到员工发展的目的，增强企业的市场竞争力。然而，在企业的实际运营中，管理沟通一直是企业管理者亟待解决

3、的问题。无论是大企业、民营企业，还是跨国公司，沟通管理对企业管理的影响都不容忽视。只有建立完善的企业内部管理和沟通机制，才能达到提高企业整体竞争力的目的。1.2研究目的及意义121研究目的本研究的目的是提高企业内部管理沟通的效率。一般工作人员在传播管理相关理论的指导下，为更好地“政治参与”提供了有益的参考资料。本文深入分析了F公司内部管理沟通的现状和存在的问题，提出了解决F公司内部管理沟通问题的对策和建议。1.2.2研究意义(1)优化资源要素配置管理沟通的作用是降低公司经营过程中因信息流通受阻而产生的交易成本。在信息层面，F公司是收集、组织和提供信息的实体。沟通管理是F公司管理的基础，当成员想

4、发表意见、提出意见或建议、交流想法和感受时，可以通过沟通表达意见，有效提高组织效率。（2）提升组织运行效率提高管理沟通水平，可以优化人员、物资、财务等因素的配合和构成，以最小的投入实现系统目标。有效的沟通有助于公司信息的有效流通，为企业的业务运营提供信息支持，节省资源配置时间，优化资源配置方式，提高管理效率。第2章基本概念和理论基础2内部沟通从沟通的本质来说，其属于发信者和受信者之间的信息互动。通常具有三种表现方式，有机器对机器、人对机器和人对人进行。从广义上讲，内部沟通的相关概念主要是指人与人之间的信息交流。狭义的内部沟通概念是不同管理组织之间的信息交互。2.2内部沟通管理管理内部沟通主要包

5、括三个方面：（1）组织沟通（2）人际沟通（3）自我沟通。组织沟通是指在特定组织中实施的人际沟通和自我沟通，人际沟通是指个人之间的沟通,同时也是符合彼此意愿的沟通，自我沟通是指自己内部的沟通认知交流。第3章F公司概况及内部管理沟通现状3.IF公司简介F公司是一家成立于2009年的科技公司，集研发、制造、销售为一体，为客户提供数据通信、移动终端、云计算等技术装备，以及互联网整体解决方案和服务。总部设在我国上海，在全球多个国家设有多家分公司和研发基地。逐步发展成为中国电子信息百强企业之一，年销售额突破100亿元，F公司的通信网络产品、技术服务、解决方案和智能设备终端已遍布全球多个国家和地区。F公司通

6、过“智能生活，享受思考”的全球品牌定位，致力于成为普惠技术的践行者、智能家居的定义者和引领者。32F公司内部管理沟通现状通信方向有上行通信、下行通信、横向通信、倾斜通信，F公司以下行通信为主,补充横向通信和倾斜通信，上行通信较少。自上而下的沟通是一种自上而下的沟通，高级领导者检查他的下属。日常工作中出现的沟通方式有横向沟通和斜向沟通，跨多个部门工作时，由于每个员工处于同一层次，可以由上级和下级命令协调解决。业务问题必须通过一定的沟通来解。经调查发现，F公司对自下而上的沟通机制没有足够的重视。员工只能顺从领导的意志，使职场生活不快乐前途黯淡。但是，在内部沟通中，向上的沟通是一个很大的部分，不容忽

7、视。在自上而下的沟通方面，企业领导者的权利是绝对的，这有利于公司的执行，但也会让员工产生一些恐惧感。在横向通信的情况下，可以看出通信方式比较简单，主要作为会议通信方式。由于不同部门的优势不同，难免不同部门之间不能平等相待，甚至有的部门往往不会相互交流。这种横向沟通对公司极为不利，影响工作效率。很容易在出现问题时互相回避和抱怨。间接沟通方式不固定，涉及的人事部门多，通常其他领导不主动沟通。第4章F公司内部管理沟通存在的问题4.1 横向沟通受阻(1)部门间协作困难。通过访谈，职能部门普遍反映，机关一些部门本位主义现象较为严重，主要表现为片面地关注和强调某个领域、某个环节或某件事情，对其他部门的工作

8、不管不问，欠缺合作意识。调查问卷中也有56.99%员工认为机关部门之间沟通不顺畅，从而证实了问题客观所在。每个部门都想突出表现本部门的工作重要，业务做大做强，缺乏用联系、发展、全局的视角看待问题、推进工作，出了很多力，干了很多事，浪费不少资源，做了很多无用功，到头来事倍功半，甚至于在工作上相互掣肘、壁垒加大，对业务链整体绩效造成负面作用，影响公司整体发展质量。个别职能干部对待工作疲于奔命，应付了事，向上级领导汇报工作时常常报喜不报，存有忧侥幸心理。还有部分干部遇事习惯从自身角度考虑，不善于体察和体谅相关方的感受和难处，经常出现只考虑是否符合自己的意愿，只考虑是否给自己(部门、单位、岗位)带来利

9、益,只考虑是否给自己带来麻烦;不考虑是否有利于事情本身,不考虑是否有利于公司整体,不考虑是否给他人带去不便。(2)牵头工作缺乏统筹。在对公司基层部门的调研访谈中反映，公司层面临时部署的各项工作需要分别安排不同的牵头部门和配合部门完成时,存在牵头工作安排不合理、多方牵头缺乏统筹、相互牵头界面不清晰、配合部门协作不足等情形，导致牵头工作难以开展。例如，某高层分管领导出于便利性等考虑，安排所辖部门牵头做本应由其他部门负责的工作，但由于专业性不够、资源调动能力不足，分散时间和精力，不仅会影响任务完成效果，而且还容易产生抵触情绪，甚至可能会与其他部门产生摩擦，难以实现协同联动。该例子中，领导违背了“权责

10、对等”的基本管理原则。还存在是业务部门的本职工作常被纳入多个牵头部门工作之中，导致重复履职而降低工作效率；多个牵头部门工作之间缺乏统筹协调，导致对基层工作进行督办时出现交叉重叠，给基层工作造成重复接收督办检查、反复提交报告或材料的负担；牵头部门安排配合部门工作时，出现相互牵头的问题，由于责任主体不明确而使工作难以推动、执行效果不佳的情况。例如，甲部门负责某项牵头工作，安排乙部门配合完成其中一项任务，但同时乙部门按照职责规定，又要求甲部门对其他配合部门的任务完成情况迸行督促落实，由于在牵头工作范围内，甲乙两部门的权责模糊，最终导致本应由甲部门完成的工作事实上却难以推动。4.2 纵向沟通低效(1)

11、基层调研走访不深入。访谈中基层员工强烈呼吁，希望公司高层领导和机关部门负责人多到基层调研走访,到求职现场，了解基层员工的真实工作。调查数据显示，60.75%的员工表示与上司沟通最困难，反映出部分政府官员缺乏求实、科学、严谨的工作态度，也不熟悉自己的工作方式。主观忽视员工意见，习惯于以理所当然的心态处理实际问题，不接受或反馈意见或建议，不了解问题原因也不深入了解问题核心，缺乏沟通，以“强加式或命令型”方式盲目地安排部署工作任务或者下结论，不仅脱离实际也造成难以贯彻落实的局面，导致员工思想有抵触、认为总部机关领导不了解基层员工工作实际，存在主观上不愿沟通的障碍，致使工作不顺畅。虽然公司高层和机关部

12、门负责人也定期或不定期地下基层调研和走访，但是调研走访还没有形成常态化和体系化。(2)意见分歧协调困难。部分机关部门负责人反映，当产生分歧时，从主观层面一些部门回避问题，不愿意主动协调解决，个别干部员工表现为事不关己，高高挂起，绞尽脑汁找推责的理由而不是千方百计想解决问题的办法，没有很好地履行组织赋予的职责，而从客观层面也缺乏有效的解决途径，以至于错过了解决分歧的最佳时机，影响工作效率和质量。此外，一些部门以主观判断，个人经验方式来解决体系文件执行中的存在分歧，并且按照有利于自己的方式随意解读，甚至出现同一部门不同人员存在不同的解释，这不仅破坏了系统文件的严肃性，而且不利于系统文件的有效实施，

13、严重时会导致工作失误和事故。4.3 沟通激励及约束缺位缺乏业务链协同绩效评价。F公司总经理每年与各部门负责人、部门负责人签订绩效合同，细分任务，同时将重要的管理指标和核心任务纳入绩效考核范围。细化工作任务。具体而言，F公司将临时组建项目组，负责投资3000万元以下的改扩建项目。一个项目组的成员属于公司的不同部门，有自己的位置。个人表现与项目完成无关。这是一项临时组织起来的艰巨任务，最终同样会因为缺乏对部门员工和跨部门协作的激励。迄今为止，只有形式化的评价，对合作行为评价的指导作用还没有充分发挥出来。调查中，各部门和单位普遍反映没有跨部门合作或配合，即使这样对各部门的评分统一评价也都为满分。评价

14、结果与实际情况相差较大,不仅反映了评价的领导作用没有充分发挥，一些部门也不敢在工作中碰硬，一味地做好好先生。第5章提升F公同内部沟通绩效的对策5.1 建立信息公开共享机制加强横向沟通能力信息公开共享机制的内容包括但不限于如下方面：坚持能公开的全面公开，系统梳理公开共享的信息范围,明确公开共享的方式,指明信息获取途径,畅通信息反馈渠道，推进信息解读制度化、常态化,建立信息公开平台,规范信息公开和共享监管核查方式，实现双向闭环信息流动。还应通过信息智能化推动建立信息公开和共享机制，例如结合部门业务信息，根据不同业务部门（单位）的信息需求，整合企业信息资源目录的大规模数据交换、共享、查询和信息资源库

15、，实现管理功能。目前，应用系统分散、迭代构建，形成信息系统系统的横向集成和纵向连接，解决了相互独立的孤岛现象，为精细化管理的实施提供了核心基础支撑。采用统一的技术架构，针对基层和管理用户的工作流程和管理权限，将分布在各信息系统中的业务数据录入软件、审批流程流转等功能模块集成到统一平台中，实现流程与数据的集成与整合，用户界面的简化与优化，实现多系统单点登录、一体化运营与多系统运营界面集成、应用市场管理、决策支持数据集成发布与展示、集成搜索帮助等功能，利用移动应用实现在线成绩审批等功能。5.2 构建牵头工作统筹机制加强纵向沟通效率在每年年初公司工作会议结束之后，各部门围绕年度重点工作制定本部门工作

16、计划;在此基础上，创建一个由该部门领头的工作界面表，并与其他部门合作提交给总经理办公室。根据会议和参会人员，预先编写会议，讨论决定规则和程序，汇总不同部门提交的工作界面表，形成公司年度牵头工作整体界面表；各部门负责人签字确认后，通过信息共享平台对总体界面表进行公开发布，要求各部门遵照执行；针对在此之后出现的临时性牵头工作，应由牵头部门负责组织召开工作协调会，确立会议主题、内容和参会对象，对工作任务重新分配和确认，并对年初制定的总体界面表进行修改、补充和完善；最后通过信息共享平台再次进行公开发布，并以此作为后续相关部门遵照执行的依据。为确保各项牵头工作得到落实，应结合问责与考核机制，对牵头工作中协作配合不力的部门或单位进行问责，并将工作完成情况与业务链绩效考核挂钩。各个机制的建立一定要在客观分