2017.8.21 如何面对项目二次验收？ (1).docx

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1、今日话题：如何面对项目二次验收？由于客户方面更换了接口人员，原本已经验收确认过的项目，对方提出重新验收，而验收标）隹比最初设计的百万级访问支撑，提高到了千万级支撑。同时,商务部分已经答应了客户的要求，而我们的系统目前无法快速提升到千万级，而与对方沟通无果，对方坚持要按照新标准验收。请问这个时候作为项目经理，该做什么呢？精彩点评:PMCO35子1班:学习委员龙沙：1、拖着，慢慢做。2、恐吓，你这样干，会严重拖慢进度，责任方不在我这边。3、尽力而为：将风险，资源等等都明确清楚，按部就班。4、重新规划：尽量满足客户需求来做，反正商务都答应了。当务之急，就是明确责任不在我方。再低俗点，责任真的不在我P

2、M。不过表达形式要注意，一定要表达出自己很为难，而且很尽力的样子。这样客户也知道自己要求过分，商务也知道瞎允诺的后果，boss也知道这TM都是谁在搞事。厦门PM纵哥：1、评估是否可通过第三方手段来解决此类问题，比如分布式分流、CDN等等；2、我认为这是需求的变更，这个必须跟商务明确这一点，由商务那边去公关；3、查看项目产出物文档，看是否有记录此项风险，或者实现从百万级至千万级层级的突破口；4、评估变更带来的各种可能产生的问题，及解决方法;5、向上反馈，及等待领导层的反馈。龙沙对纵哥指导：顺序错了，其实解决问题的思路应该是：1,当前状况，第一步怎么处理：和商务沟通，讨论转圜余地；第二步：准备方案

3、；第三步：根据方案来制作变更，更新资源需求，风险手册，进度等；第四步：会同商务，boss,客户，确认需要变更；第五步：后面不能再绕过PM直接答应客户搞这么大的动作，否则爷不干了。PM子2班:成都产品小巫师：1、明确新的验收标准会对项目产生的影响；2、确定是否有合同变更，及变更内容；3、做变更风险评估，包括工期变化等；4、通知各干系人及项目组成员，做项目变更准备及安排；5、上报或找商务通过商务途径填坑（估计难）。北京PM田禾：甲方换人的概率比我们乙方要频繁的多，针对此类事件一般也只能沟通，拉着干系人包括甲方商务等人员进行沟通，沟通内容：1针对两次验收不同发表分次验收方案，首先验收百万级，在项目后

4、续的研发阶段逐步升级；2确定合同范围百万千万虽然是数字变化但是代表的资费和付出的服务不是一个量级；3确定合同范围后如果一能达成一致则按照一的流程走，如果不能则制定新的项目计划及流程；4制定重大变更事件文档上报各个部门形成风险预估。最重要的其实就是一个范围的把控，就看销售商务等部门对此如何认为了。项目经理其实也管不了销售经理和商务的事情。在他们眼里项目经理其实就是个屁。南京PM镰刀：1、从项目层面讲解：原因：验收内容被人为更改，商务确认，但是忽略了技术实现。方案：让技术SE或者PM给出技术实现难点，以及需要的时间，开销报告给老板。由老板确认是否推动商务，走增补合同。或者，让甲方放弃更改。2、从合

5、作人员层面理解：1 .新旧人员交替，工作交接不到位的问题。方案：拉上前任一起做非正式的交流，吃饭，游玩都行。2 .新人员期望得到乙方重视和认可的需求。方案：做公关，喝酒吃饭啥的。PM子3班:上海IT.思：1：积极联络商务说明情况，方便商务与甲方新人员进行沟通；必要时寻找发起人和之前负责人进行（谨慎进行）；2:就现在面临的问题，从新准备变更请求；3:提交风险手册，对于现阶段面临问题着重点出；4:客观不带感情色彩，描述之前为什么是百万级，现在上升到千万级，寻找理论支撑；5:准备跑路吧，这活没办法干了！武汉PM .翼:那得看商务答应是口头答应还是有书面正式的合同了。口头答应可以完全不认，一切以合同为

6、准；如果有书面正式的变更，那有些不太好弄。相当于重新立了一个合同，费用方面商务去沟通,技术层面的问题那得重新做一份项目计划了,时间、成本、资源等等都要重新评估，提交新的项目计划给双方接口人、专家和领导进行进一步评估与沟通。看决策层如何进行决策了。上海-BD -Marton ：1、评估。评估出更换的方案费用时间等，然后提交给ccb还有发起人进行确认和审批；2、如果代价足够大，建议在审批会上提出可以先以此产品进行验收然后再重启一个新项目进行，以将系统提升到千万访问级。没办法，客户不签字根本拿不到钱，为了能够让他们接受，就必须要拿出可信的证据，让他们接受，不论是变更或是不做或是新启一个项目。成都PM

7、 .逗号：首先核实二次验收的条件是否只是访问数变更，明确二次验收的变更范围;访问数属于系统性能指标，可以根据做项目了解的甲方时间业务场景，估算现状是否必须需要千万的访问支撑。解决方案如下：方案1：通过行方增加服务器硬件资源优化提高性能；方案2:考虑应用平台的重新部署，比如通过负载均衡、集群方式，提高访问负荷；方案3:相关代码或功能模块优化，耗时长，若必须执行方案3,则可通过以上方案先部分提高，完成验收，然后估算工作量，实现千万访问支撑。PM圈子4群：沈阳PM汪大：1、跟研发团队甚至着急公司的技术顾问评估是否可以实现，如果可以实现需要什么支持。2、把和研发讨论的结果想上汇报，看领导安排？上海PM

8、刘雪：商务部没有提前跟项目经理沟通是完全错误的，那么他就要为自己的错误买单，而项目经理所做的只有是“团队商讨升级策略、成本、时间、风险等系列问题然后把可行性分析报告扔给商务部。一般商务部懂技术的很少，如果懂也不会随便答应客户了，如果项目经理这次默默的去做了，下次商务部还会给你捅更大的篓子，而且根本不会拿技术部当回事，那么日积月累，你的团队会做的很累，而且出力不讨好那么慢慢地因为你不懂得保护你的团队利益而大失民心，最后就没人跟你玩了，这就涉及到团队建设与人员管理的问题。我们要在合理的范围内最大限度的为自己的员工争取合法权益，有句话叫“吃亏受屈摆在明处”，而不能一味的去迎合老板、迎合其他部门，却至自己团队的利益与不顾，否则用不了多久你就成光杆司令了。