【员工激励问题及对策分析—以S集团为例6100字（论文）】.docx

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1、员工激励问题及对策分析一以S集团为例一、结论1（-）研究背景1（二）研究目的1（三）研究意义1（四）研究内容和方法1（五）国内外文献综述1（六）技术路线2二、员工激励的含义2三、S集团员工激励现状2（-）薪酬激励的内容2（-）绩效考核制度3（三）培训发展激励3四、S集团员工激励存在的问题3（-）薪酬福利作用不突出3（二）公司内部缺乏沟通和企业文化认知4（三）缺乏因人制宜的培训机制4五、S集团员工激励改进措施5（一）优化薪酬福利机制5（二）强化公司内部沟通和企业文化认知5（三）优化培训机制6六、结论6参考文献6一、结论(-)研究背景随着全球经济一体化进程加快，技术变革迅猛发展，企业如何在激烈的竞

2、争中保持持续优势，实现企业战略目标是当前企业面临的重大课题。在动态的市场环境下，落后的人力资源部管理制度会严重制约企业发展，无法有效形成并发挥企业核心竞争力。人力资源被视为现代企业发展的重要战略资源，良好的人力资源管理体系能够保证企业用人制度的科学性与严谨性。(二)研究目的科学合理的员工激励机制能够帮助企业留住人才、吸引人才，减少人才的频繁流动，减少培养人才过程中的成本损失，能够让员工充分发挥自身的主动性、创造性，发挥人才队伍的整体效能，提升企业整体效益，为企业创造更多的经济价值提升企业绩效，将员工个人价值与企业愿景、企业使命相统一，在实现员工个人自我价值的同时，加强员工对企业的使命感与认同感

3、，提升企业的核心竞争力。()研究意义企业激励机制是人力资源体系的重要内容，在人力资源管理体系中占据核心位置，关乎企业运行与发展的各个环节。激励机制的科学性直接影响企业员工工作积极性、创造性以及个人绩效、企业绩效，关乎企业在激烈的人才竞争中能否占据有利地位，能否吸引人才、留住人才。科学合理的激励机制能够实现员工个人目标与人力资源管理目标、企业战略目标的一致性，对员工产生积极的引导作用，帮助员工明确自身的价值与奋斗目标。(四)研究内容和方法本文依据激励理论与人力资源管理理论，以S集团为研究对象，结合S集团发展实际,分析当前S集团员工激励机制的现状以及存在问题，并对当前S集团激励体系现存问题展开探讨

4、，提出S集团激励机制优化建议，以期为国有企业员工激励体系的完善提供思路，以帮助S集团改善其激励的机制，促进企业的进一步发展。本文采用了文献综述法、案例分析法。(五)国内外文献综述彼得德鲁克(1959)将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。安盛咨询公司认为脑力工作要求员工发挥创造力，运用智力输入和权威进行工作，知识型员工主要是指：“中高层管理人员、专业技术人员、具有专业技能的辅助型专业人员”。李志，向征(2007)认为，企业科技人员的需要是激励的基础和前提，科技人员的需要表现出发展性需要的主导性，基础性需要的不可缺少性，参与需要较弱和不同类型科技人员需要的差异性

5、特点。并提出了企业管理人员要正确认识科技人员的需要特征，加强制度建设，为科技人员创造发挥和提高能力的机会，实施技术和管理双轨制，正确引导科技人员参与管理，注意提高科技人员福利待遇，消除科技人员流失的不稳定性因素。李爱梅(2013)认为人是需要激励的，既要体现在物质上，也要体现在精神上.表现在企业人力资源管理上，激励需要理论支持和制度保证。(六)技术路线通过对S集团的数据和资料进行收集，并结合S集团的现状以及影响因素，由此对S集团的现状进行研究，在数据和资料分析的基础上，探讨S集团中存在的问题，并尝试分析导致问题出现的原因，以便提出相应的建议和策略。二、员工激励的含义激励意味着鼓励和提升，人的行

6、为建立在人的动机之上，而动机又来源于人的需要。动机是由需要而引起的内在动力，行为是人在动机支配下的外在表现，为了保持和巩固行为，我们需要加强内部动机。员工激励是指通过不同手段，在不同程度上满足员工需求，限制员工行为，以激发员工的工作积极性，使员工形成一个特定的目标，在追求这一目标的过程中，保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘员工的潜能，达成预期目标。三、S集团员工激励现状S创立于1970年9月28日，是以S集团股份有限公司为母体，以医药为核心主业、多元化投资发展的企业集团。业务涉及医药、电能计量仪表及电力自动化系统、电子材料、房地产、现代农业、石油化工、矿产开发等领域。(-)薪酬激励的内容

7、S集团薪酬体系由基本工资、月绩效工资、津贴福利以及奖金构成。基本工资由岗位工资构成，并以岗位工资为主，依据所在岗位、级别核定薪资，同岗同酬，相对稳定。员工福利主要包括带薪休假、节日补贴、五险一金以及其他福利，如交通补助、出差补助、话费补助等。津贴主要包含人才津贴，人才评聘分开骨干、核心骨干、专家三等级。奖金精益奖、质量奖、研发项目奖、销售奖等，与公司经营效益、盈利情况直接挂钩。(二)绩效考核制度当前S集团实施的绩效考核体系包含日常考核、月考核以及年终考核。日常考核主要是员工劳动纪律情况，有详细的量化标准，员工的请假、迟到、早退会直接与工资挂钩。S集团每月绩效考核截止日期为次月的12日。各部门主

8、管确定考评分数与实际绩效后上报人力资源部，经管辖所属部门的副总审批签字后确认最终的考核结果，每个等级绩效工资发放标准不同，人力资源部依据考评等级结果发放绩效工资。年度绩效考核是对员工全年各月份的绩效考核实际情况的综合评估，员工向所在部门主管提交个人全年总结，由部门主管根据优秀员工的设置比例直接对员工进行评估，进行打分，由高到低结果依次为卓越、优秀、良好、一般、不合格五个等级，并最终上报人力资源部审核，人力资源部进行计分、整理归档，并依据评分等级的绩效工资标准一次性发放奖金。()培训发展激励S集团当前主要有三种员工培训方式：一是针对新进员工的员工上岗培训，二是企业内部员工在岗培训，三是员工外出考

9、察学习培训。新进员工的上岗培训对新员进行公司基本情况、基本目标、公司文化、公司的相关规章制度以及员工的工作业务流程、业务能力等的培训I,旨在帮助新员工快速熟悉公司基本情况、所在部门情况以及公司文化、公司章程制度，尽快适应工作环境，学习并熟悉掌握工作业务流程，快速进入角色。企业内部员工的在岗培训只针对在职员工工作技能、业务技术水平、专业技能的综合培训，通过有经验员工、优秀员工以及外聘教授、行业专家的系统培训，旨在提升员工个人的综合素质以及工作能力，了解所在行业的发展趋势。外出考察学习培训主要针对管理人员以及部门骨干、技术岗位人员研发人员进行的培训，通过名校进修、参加行业峰会、讲座、实地参观考察优

10、秀企业等方式展开。四、S集团员工激励存在的问题(-)薪酬福利作用不突出S集团在现行员工薪酬结构中，基本工资比重较高且主要由岗位工资决定，同岗同薪,这不能充分体现员工主动性、工作贡献上的差异性，导致在同一岗位上的能力突出的优秀员工与能力相对平平的员工的基本工资无差别，导致分配不公平，打消员工的积极性。当前S集团管理人员薪酬没有拉开差距，关键岗位薪酬水平低。技能人员以计件工资为主体,岗位工资比重低，而当前计件体系缺点带来的弊端日益凸显，返工返修件数量管控不严、只关注数量而质量问题设备问题不受重视，最后全都以“计件工资买单”了事。计件工时3多年未进行系统性复核，一线部分岗位变成了活少钱多的香悖悖，个

11、别班组存在人员收入失衡问题。轮岗工作又无法开展，班组内员工关系紧张。相对而言S集团的管理人员要比普通员工的工作更加复杂，承担的责任与风险更大，但由于岗位工资水平较低，使得管理人员的薪酬与普通员工基本持平，甚至低于产量相对较多季节的操作工人的最低工资水平，公司管理人员产生负面消极情绪，对企业的满意度低下，公司管理效能低下；而且一些重要的技术人才、专业技能人员由于薪酬福利并未拉开差距，工作贡献与创造力并未得到赏识认可，变得消极怠工，一些员工选择吃大锅饭，一些员工则选择离职，以寻找更好的职业发展平台，造成大量的关键岗位核心人才的流失(二)公司内部缺乏沟通和企业文化认知当前S集团倡导“精益”思想，并作

12、为重要的管理理念、生产理念，形成公司的企业文化，但这种文化更多的是源自企业对生产、管理的需要，通过公司的宣传以及相关培训，企业员工能够对精益文化有清晰的认识，精益思想已成为公司员工日常生产、管理过程中的基本指导思想，但是当前员工对于精益文化的认同感不强，更多的是流于形式、口号上,口号可以植入员工头脑，却无法完全赢得员工内心的认同。员工对公司精益文化的理解也存在差异性，精益思想与员工个人价值实现之间并未建立起联系，精益文化并未真正创造出企业积极向上的良好氛围，没有激发出员工工作热情以及对公司的归属感、认同感，形成企业的向心力。S集团的企业愿景与使命难以同员工形成价值层面的共识，对员工精神层面的激

13、励匮乏。企业发展目标、指导思想的制定缺乏和员工的有效沟通交流，员工对公司建设的参与感不强，员工只是简单完成公司设定的任务指标，缺少成就感且不关心企业目标的实现情况，没有实现员工个人发展与企业目标的结合，缺少团队凝聚力、企业向心力()缺乏因人制宜的培训机制S集团培训项目的开展主要由公司高管、部门领导决定，并未对员工迸行需求调查，培训内容、课程安排不合理，往往与工作实际相脱节，无法激发员工的学习积极性，效果不理想。没有分层次，分部门有针对性地进行培训，部分员工有较高的培训、学习需求，却没能得到满足，在激烈的竞争中对当前职业前景失去信心，转行另谋出路，造成一定程度的人才流失。内部培训内容缺乏针对性，

14、以业务培训为主，企业文化、战略目标、职业规划当方面的培训内容较少，企业内部知识老化、知识更新滞后。培训内容往往急功近利,缺乏连贯性，培训之间没有衔接往往是独立的体系，使得员工培训学习不能循序渐进，收效欠佳。另外S集团培训资源投入有限，除了每年新进入职员工的集中培训外，S集团当前培训以内部集中培训为主，采用讲座的方式，互动较少，内容枯燥，难以调动员工学习积极性；外出考察、进修学习的机会较少。五、S集团员工激励改进措施(-)优化薪酬福利机制1、提高绩效在薪酬体系中的比重薪酬体系中基本工资水平是相对稳定的，不能充分体现员工在工作中个体差异性，员工的个人业务能力、个人价值和创造力更多地体现在绩效工资上

15、，S集团原薪酬结构中基本工资所占比重高，绩效工资占比较小，努力工作、创造突出业绩的优秀员工没能得到更多的工资报酬，严重打击员工的积极性、创造性。因此要提升员工绩效工资比重，具体地,管理、技术岗位绩效工资比重由10%调整至15%,设置基本工资*0.3为绩效工资基数；技能岗位绩效工资比重由10%调整至30%,充分激发员工的工作努力度，改善平均主义、吃大锅饭的现状，鼓励员工为企业创造更多价值。2、加入学历、技能工资、关键岗位等津贴当前S集团员工整体学历水平偏低，通过补充学历工资与技能工资，能够为S集团吸引更多的高学历高素质人才，尤其是高层管理岗位、专业技术岗位等核心岗位更需要具有系统理论知识的高学历

16、高素质人才。同时，学历工资、技能工资的补充还可以增加公司内部的学习热情，激发员工自我学习、继续在职进修深造的动力，进而提升企业整体的知识水平，完善企业知识结构。除了基本的人才津贴外，加入了学历津贴，高学历补贴标准：硕士1000元/月，博士2000元/月，吸引高学历层次人才进入企业。(二)强化公司内部沟通和企业文化认知通过培养良好的企业文化，实现员工对企业的归属感，认同感以及使命感，实现对员工的激励作用，当前S集团倡导的精益管理企业文化虽然得到公司内部的广泛传播，但是由于与员工自身价值、目标脱节，并没有起到很好的激励效果，因此管理层要积极的和员工沟通反馈，整合公司内部不同的价值观，实现企业和员工个人整体目标、价值观的一致性。结合员工的需求以及建议反馈，培养适合企业发