2017.8.31 作为项目管理遇到这个问题的时候该如何处理？ (1).docx

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1、今日话题：作为项目管理，遇到这个问题的时候该如何处理？你是一个进度比较紧张的项目的项目管理，现在研发的负责人突然找到你说，研发团队负责的另一个项目时间更加紧迫，且优先级比你的项目高，现在要把你的项目研发人员停了，全力做另一个项目（因为现在很多公司里研发都是多个项目一起走的），这样会（或者说极大概率）导致你的项目逾期，那么你该怎么做？精彩点评:PM子1班:石家庄PM永远在路上：1、评估风险-可能造成的逾期时长，对项目的影响。2、与公司领导沟通-表示支持公司的决定，但提出要求高优先级项目完成后向你的项目倾斜资源，支持你的一些挽回逾期的措施（赶工、加班、增加人员等）。3、根据客户对项目的关注程度，如

2、果客户只注重结果则不必汇报逾期的风险，如果客户注重过程则要向客户阐述逾期风险并给出可行解决方案。避免客户对项目产生质疑造成不良影响。厦门PM纵哥：1、首先你要知道，你是这个项目的项目经理，你要对这个项目的最终结果负责；2、I页目既然是一次性，临时性，既然要走了研发人员，没人干活，那项目是否要收尾，项目收尾需要高管或者客户的签字确认；3、如果项目只是暂时停止，评估有多少资源会被停止，需要多久，在未来是否可以通过进度压缩技术赶上进度等等方面的风险。广州pm_darker ：1、先了解一下插队的项目的情况，看是否是公司的战略性项目、或者公司领导非常重视等原因，能否有途径向领导争取一下提升你项目的优先

3、级。2、做好研发不成功的准备工作。提前向项目干系人（项目主管、业主、监理、用户）反馈一下，能否对项目进行延期，可以罗列一下延期的风险，及风险评估。3、向pm。申请是否可以使用项目的后备资源，例如：能否通过外包，或者从其他项目组织借调人，完成研发工作。4、做好用户的引导工作，让用户觉得你是在认真的为他办事，而不是在故意拖延。PM圈子2班:北京SE田禾:1人士调动走人士调动流程;2项目周会上报由公司层决定;3责任明确，通过邮件等方式将项目项目周会形成决策记录，并发放给各自组织人员;4根据情况去引导公司引入外包力量;5最后抽调。深圳PM-凡：1、联系项目发起人，一起向PMO咨询项目的优先级安排以及资

4、源的分配状况；2、跟客户沟通，探听客户对延期的意见；3、如果确实是公司调整了项目的优先级，而高层领导也支持研发负责人的做法，则后续的工作主要就是和客户进行沟通了（降低逾期的影响），即便优先级降低了，也需要了解清楚未来的工作安排，比如那个优先级高的项目什么时候完工，资源何时可以再抽调回来；4、向公司高层建议扩招研发人员。深圳鸿波：1 .首先与高优先级项目的项目经理交流了解项目的具体情况，做到知己知彼；2 .与研发团队负责人交流人员情况，预留一些人员调动时间出来；3 .将遇到的情况向上级领导汇报，寻求支援；4 .做好人员调动带来的影响分析，减小延期带来的风险；福建PM 芥蒂1 .马上电话或邮件向上

5、层领导汇报情况；2 .发送邮件简述项目现状及所需资源并附上项目进度表、及开发人员抽离带来影响；3 .动用客户资源给公司相关领导施加压力。PM圈子3班:北京PM子寒：1 .这个项目如果是自己公司的，好说，由自己公司领导决策，不存在争夺资源的情况（毕竟研发负责人也不能自己私自决定开发优先级，肯定是被授意的）；2如果项目管理是作为乙方，那就需要协调项目相关干系人，出面协调，这个事情怎么做，一般乙方必须有领导参与。成都PM .逗号：1：整理立即停止项目相关风险，然后立即找公司高层协调，告知风险；2:如果公司战略需要，则争取部分人员抽离，保持项目基本能推进；并要求高层明确回归支持时间。3:与客户沟通，适

6、当调整前期进度计划；必要时，加班追赶进度。上海IT.思：1：看工作性质，是外包还是公司内部。内部：尽快交接，归档，记录相关信息；外包：通知公司商务，进行相应谈判。2:基本上这个是pmo或者更高决策层的决定，所以很大几率是只要负责执行就好，释放相应资源前做好部分收尾。深圳pm方向：外部的项目有合同约束，要确定工期内能够完成，也要考虑工期内无法完成的风险；内部项目就看高层的决定了，归档记录等是必要手段。上海PM .峰子：1、整理目前待完成任务工作量及资源情况；2、结合排期及计划缓冲时间计算后续最小资源投入；3、准备风险报告，提交公司高层，协调处理。PM子4班:深圳PM放假:1、找领导沟通确认，没问题签字，一定是书面形式的正式的。2、项目组成员做好思想工作，给以安抚，防止带来负面影响。3、确实要停止，那要做总结，写报告。完成多少工作，未完成哪些工作,有哪些经给教训。